In het zuidwesten van Nederland biedt Stichting Zuidwester zorg en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking en aan jongeren met een sociale en gedragsproblematiek. Zij verblijven in woningen van de stichting of krijgen zorg in hun eigen huis. Zuidwester is in de regio de grootste speler in het bieden van zwaardere zorg voor verstandelijk gehandicapten.
Nagenoeg failliet
Toen eind 2007 de balans werd opgemaakt, bleek de stichting er heel slecht voor te staan. “Er was een fors liquiditeitsprobleem, we waren nagenoeg failliet”, vertelt Arlette Sprokkereef, die tussen 2007 en het voorjaar van 2015 als concerncontroller voor Zuidwester werkte. “Bij ruim EUR 80 miljoen omzet was het negatieve bedrijfsresultaat EUR 7,5 miljoen, met een negatief eigen vermogen van EUR 16 miljoen. De salarissen konden nauwelijks betaald worden. Zuidwester had veel geld geleend, bij een moederstichting en bij de bank. Het rekening courant zat aan het maximum – een groot probleem. Na overleg met de zorgkantoren hebben zij extra geld gestort. Daarmee is het oplossen van de problemen begonnen. Met ‘Zuidwester op koers 2008-2010’, een plan om in drie jaar uit de schulden te komen, hebben we dat stap voor stap aangepakt met steun van de NZa en alle stakeholders, zoals de ondernemingsraad, cliëntenraad, zorgkantoren en uiteraard de medewerkers en de cliënten zelf.”
Daarnaast had de stichting een uitdaging voor het bestaande vastgoed: dat was verouderd en op korte termijn moest daar het nodige in worden geïnvesteerd. Sprokkereef: “De stappen die we op korte termijn maakten, mochten de langere-termijnplannen dus niet in de weg zitten. We hebben alle betrokken partijen in die aanpak meegenomen en zo zijn we het traject ingegaan. En het plan pakte goed uit: in 2010 stonden we op een eigen vermogen van nul.”
Vastgoedplan
Een heel belangrijke stap in het verdere herstel van de financiële gesteldheid was het uitwerken van het vastgoedplan, vertelt Sprokkereef. “In 2010 zijn op dat vlak de eerste keuzes gemaakt. We gingen voor de langdurige, zware zorg, en wilden de extramurale zorg daarbij een boost geven. Daarom wilden we dat type gebouwen ook in eigendom hebben. Om die kern heen wilden we ‘satellieten’, met betaalbare woningen voor lichte cliënten die zelfstandig kunnen wonen, maar toch snel bereikbaar zijn. Veel gebouwen bleken echter ongeschikt en moesten brandveiliger gemaakt worden. Woningen met acht zware cliënten zijn bijvoorbeeld erg onrendabel; voorzieningen van ruim EUR 2 ton per jaar. Daarom zijn die gesloten en zijn we ons gaan concentreren op de kernvoorzieningen. Zo hebben we keuzes gemaakt waardoor we nu de kapitaalslasten kunnen dragen.”
Het vastgoedplan bood daarnaast de nodige houvast in de scenario’s van andere financiële trajecten: hoe ontwikkelt de financiering zich, wat gebeurt er bij leegstand? “Het zorgde voor focus, het richten op prioriteiten”, zegt Natasja Baroch, lid Raad van Bestuur bij Zuidwester. “Je gaat niet investeren in iets dat niet aan de stresstest voldoet. Alles is in stroomschema’s uitgewerkt om het ook voor de organisatie helder te maken. We keken hierdoor verder vooruit en hebben de vastgoedportefeuille nu zodanig ingericht dat er flexibiliteit is om op ontwikkelingen in te kunnen spelen.”
Hoofdelijk aansprakelijk
Toen de financiële huishouding van Zuidwester weer op orde was, stond de stichting voor de volgende uitdaging: het proces waarbij Zuidwester zich losmaakte van De Open Ankh, de zorgorganisatie waar zij tot dan toe deel van uitmaakte. Als sluitstuk van de ontmanteling van De Open Ankh werd het vastgoed en de bijbehorende financiering aan de individuele leden overgedragen. “Die ontvlechting van vastgoed en financiering is een hele exercitie geweest”, zegt Baroch. “De stichtingen kochten het vastgoed tegen boekwaarde terug, met alle financieringsconstructies eromheen die opgeknipt moesten worden. De individuele stichtingen waren geborgd, alleen zat daar wel een hoofdelijke aansprakelijkheidsstelling aan vast.”
Omdat de financiering van het vastgoed op deelnemerschap van De Open Ankh via het Waarborgfonds voor de Zorg (WFZ) geborgd was, moest het WFZ zijn medewerking verlenen aan de ontmanteling en overdracht van vastgoed en leningen. Het WFZ deed dit, maar onder de voorwaarde dat iedere stichting zelfstandig, op eigen merites lid zou worden van het WFZ en zich hoofdelijk aansprakelijk zou stellen voor andere oud-leden die dit nog niet konden bewerkstelligen. Baroch: “De eerste stichtingen voldeden daar al snel aan, maar een aantal – waaronder wij – bleef achter, en na enige tijd was alleen nog Zuidwester niet zelfstandig toegelaten tot het WFZ. De andere instellingen waren daarmee hoofdelijk aansprakelijk jegens ons; wanneer zij naar de bank zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin meegenomen. Dat was ingrijpend voor die instellingen, want zij konden hun eigen plannen daardoor soms niet of moeilijk realiseren.”
Bijgestelde normen
Om ervoor te zorgen dat Zuidwester voor eind 2014 zelfstandig lid zou zijn – waarmee de hoofdelijke aansprakelijkheid kon worden doorgehaald – werd een plan van aanpak opgesteld. De norm was destijds een solvabiliteit van tussen de 10 en 15%. Eind 2012 was die zelfstandigheid nog niet bereikt; het eigen vermogen vormde het voornaamste struikelblok. “Het resultaat moest omhoog,” zegt Baroch, “van EUR 1,2 naar 3,5 miljoen. En met strak beleid zou dat, dachten we, wel moeten lukken.” De acht instellingen die borg stonden lieten de realisatie van het plan van aanpak intussen monitoren door een auditcommissie. “Wij hebben dus steeds moeten rapporteren over de voortgang, maar door regelmatig in overleg te zijn zagen zij ook dat het de goede kant op ging.”
Zuidwester bleek eind 2013 aan de gestelde normen te voldoen en diende in het voorjaar van 2014 een aanvraag in bij het WFZ. “Dat deden we nog ruim voor de deadline – een enorm pakket aan stukken en begeleidend schrijven. Maar toen kwam helaas als reactie dat de normen waren bijgesteld; als gevolg van ontwikkelingen in de markt was het speelveld veranderd. We zaten toen, begin 2014, op een vermogenspositie van ruim 16% – inclusief herwaardering – en hadden alleen maar geborgde leningen. Die afwijzing kwam voor ons dus totaal onverwacht.” Het eigen vermogen moest hoger, vond het WFZ, terwijl Zuidwester ook een externe financier moest hebben. “Dat vonden wij vreemd,” zegt Baroch. “Dat je geld moet gaan lenen, terwijl je genoeg eigen middelen hebt – alleen omdat er een externe financier moet zijn. Toen hebben we Zanders om advies gevraagd.” Het WFZ wilde dat via een bank zonder borging geld in de organisatie werd gebracht. “Dat herkenden wij wel,” zegt Zanders-consultant Hendrik Pons. “Maar het bijzondere hiervan was dat de huidige huisbank, Van Lanschot, niet meer in de zorg wilde financieren en er dus een bank moest worden gevonden die iets zou gaan financieren waar nog geen nieuwbouwplannen voor waren. Er lag geen investering ten grondslag aan de positie die moest worden overgenomen. En over het algemeen is dat iets wat banken niet graag doen.”
Nieuwe bank
Om een geschikte nieuwe bank te vinden die de herstructurering van de leningenportefeuille wilde financieren, deed Zuidwester samen met Zanders een ‘rondje langs de velden’. Op basis van de cijfers, de overliquiditeit en de normen bleken de banken geïnteresseerd om te financieren. Maar de drempel om een gedeelte van de geborgde financiering over te nemen, bleek iets hoger te liggen. Zanders voerde daarom een analyse uit op de ontwikkeling van de leningenportefeuille onder verschillende scenario’s.
“Uitgaande van de leningenportefeuille stelden we op basis van de analyse voor om twee leningen direct af te lossen en een andere op een renteherzieningsmoment boetevrij af te lossen,” vertelt consultant Sven Kester. “Daardoor werd de overliquiditeit teruggebracht en kon de externe financiering worden aangewend voor de herfinanciering van de geborgde financiering. Dit alles heeft geresulteerd in het reduceren van de leningenportefeuille en een verbetering van de financiële ratio’s.” Er werd geschakeld met het WFZ, wat uiteindelijk resulteerde in een oplossing waarbij een deel van de geborgde financiering door een nieuwe bank geherfinancierd kon gaan worden. Het volgende traject, de daadwerkelijke keuze voor de financier en daarmee de nieuwe huisbank, vond parallel plaats aan de hand van een informatiememorandum. Dat leidde tot vier offertes, waar uiteindelijk de keuze viel op ABN AMRO.
“De kracht van dit proces heeft ‘m erg gezeten in de analyse die Zanders presenteerde,” vindt Baroch. “Daarmee is de complexe materie begrijpelijk en inzichtelijk gemaakt. In financiële zin zijn we nu op orde. Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide en zelfstandig. We hebben mensen van Planning & Control en van Financiën in onze treasurycommissie. Alle kengetallen zijn gebaseerd op de afspraken met de bank, we monitoren maandelijks en kijken daarbij vooruit. Na zeven jaar focus op de financiën kunnen we ons weer volledig op verbetering van de zorg focussen.”
Wat heeft Zanders voor Zuidwester gedaan?
- Inventariseren van de oplossingen voor een bancaire herstructureringsfinanciering;
- Opstellen van een informatiememorandum ten behoeve van de financieringsaanvraag;
- Helpen bij het verkorten van de balans (omdat er sprake was van forse en toenemende overliquiditeit);
- Middels herstructurering van de leningenportefeuille een betere match bereiken tussen de levensduur van vastgoed en de leningen.
