Strengere regelgeving noopt woningcorporaties tot aanpassing van hun strategie. Bij Area, de woningcorporatie die ontstond uit een fusie tussen SVUwonen en Woonbelang Veghel, groeide het besef dat meer in toekomstscenario’s moest worden gedacht. De vernieuwde koers is ingezet, waarbij de focus ligt op DAEB-bezit en een goede financiële beheersing.
In de regio Uden-Veghel, die zo’n 175.000 inwoners telt, besloten twee woningcorporaties in 2012 de krachten te bundelen. Zo ontstond Area, als fusie van SVUwonen en Woonbelang Veghel. Uit voorafgaand onderzoek bleek dat het samengaan niet alleen de financiële basis zou vergroten, maar ook andere synergetische voordelen zou geven. Met de combinatie van het ondernemende Woonbelang Veghel met de sociaal sterke Udense leren de twee totaal verschillende organisaties veel van elkaar. In de regio verhuurt Area ongeveer 8.000 woningen.
Extern profileren, intern in control
Na de fusie werden alle processen zoveel mogelijk binnen de nieuwe Area-organisatie geïntegreerd, waarbij in het eerste jaar vooral op de externe profilering werd ingezet. “Beide woningcorporaties zagen de gezamenlijke herstructureringsopgave voor deze regio”, zegt Norbert Verheijen, manager financiën en control bij Area. “Als we apart door zouden zijn gegaan, hadden we dat allebei behoorlijk gevoeld op onze investeringscapaciteit.”
Naast de externe profilering moesten de teugels ook intern worden aangetrokken. “We hebben een aantal stappen genomen om nog meer in control te zijn”, vertelt Jan van Vucht, directeur-bestuurder van Area. De eisen vanuit Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) en Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) zijn immers steeds strenger geworden. “We hadden al een aardige investeringsopgave, zowel in de nieuwbouw als in renovatie, en kregen vervolgens ook nog te maken met de verhuurderheffing (een financiële bijdrage die het kabinet vraagt van verhuurders van sociale woningen om de nationale schuld te verminderen, red.) Dit maakte de uitdaging groter om alles financieel op orde te houden.” Het is daarbij essentieel om op de treasury-functie in control te zijn, benadrukt consultant Marlous Pleijte: “Dat vormt de basis vanuit waar de organisatie zich kan richten op de primaire taak en de besluitvorming over toekomstige investeringen.”
Bouwen aan de treasury-organisatie
Volgens Verheijen was de nieuwe corporatie in eerste instantie te veel bezig met het ‘nu’. “Wat we misten was de vertaling naar financiële meerjarenprognoses. Daarom vroegen we Zanders te helpen bij het op orde brengen van de treasury en de kasstroomsturing. De rol van Zanders begon met het uitvoeren van een treasury-scan, waarna zij als een sparringpartner op reguliere basis bleef adviseren. “Er is daarbij vooral veel aandacht geweest voor het opstellen van een gedegen liquiditeitsprognose”, vertelt consultant Floris van de Wijdeven. Het lukte om binnen een half jaar orde op zaken te stellen, zegt Verheijen: “Toen was onze treasury-organisatie ingericht, waren de processen vastgelegd en konden we gaan rekenen met scenario’s.”
De interne verankering komt onder meer tot uiting in de treasury-commissie, waar naast financiën nu ook vastgoed wordt vertegenwoordigd. “We merken dat deze interne verankering doorwerkt in de organisatie”, zegt Van Vucht. “Projectleiders hebben grotere financiële verantwoordelijkheid voor hun eigen projecten. Als iedereen vanuit het eigen blikveld met de ambities bezig kan zijn, krijg je binnen de organisatie de chemie om die ambities ook waar te maken. De meerwaarde van de stappen die we afgelopen anderhalf jaar hebben kunnen maken is duidelijk. Wat we aan innovaties en investeringen doen, komt nadrukkelijk tot uiting in de kasstromen en meerjarenprognoses.”
De eerste niet-DAEB-vrije woningcorporatie
De koers van Area voor de komende jaren staat beschreven in een eigen koersplan, met als titel ‘Vooruit naar de bedoeling’. “Daarmee geven we aan dat we teruggaan naar onze core business”, licht Van Vucht toe. “Waar het allemaal voor bedoeld was, is huisvesting bieden aan mensen met lagere inkomens.” Area wil onder meer duurzamer worden en kijken naar tijdelijke verhuur, zegt
Verheijen. “Daarnaast blijft de ‘betaalbaarheid’ altijd heel lastig. Want terwijl er ieder jaar weer bezuinigd moet worden, proberen we ook de huurverhogingen zo laag mogelijk te houden. We merken dat de maatschappelijke druk hoog is en dat huurwoningen betaalbaar moeten blijven.” Niet-DAEB-bezit (waarbij DAEB staat voor Diensten van Algemeen Economisch Belang) van corporaties mag niet met overheidssteun, zoals borging van leningen door WSW, worden gefinancierd. Area heeft daarin een duidelijke lijn gekozen, vertelt Van Vucht: “We willen de eerste niet-DAEB-vrije woningcorporatie zijn. Dat betekent bijvoorbeeld dat we geen nieuwe koopwoningen meer gaan realiseren en ons focussen op huurwoningen met een huur tot EUR 700.”
Buitenlandse beleggers
Vanwege de focus op DAEB-woningen wil Area ook onderzoeken in hoeverre het mogelijk is een aantal complexen met niet-DAEB woningen uit te ponden of aan een belegger te verkopen. Van Vucht: “Zodra we de scenario’s hebben doorgerekend, willen we daar zo snel mogelijk mee beginnen.” Het lijkt een tendens in de Nederlandse corporatiewereld; afgelopen jaar verkochten diverse woningcorporaties al woningportefeuilles aan (Duitse) woninginvesteerders. “Twee jaar geleden hadden we echt niet kunnen bedenken dat buitenlandse beleggers zoveel woningen in bezit zouden krijgen. Wij kijken er nu met andere Brabantse woningcorporaties naar om samen één deal te maken met een belegger. Pensioenfondsen investeren enkel in grotere volumes – en dan moet de samenstelling van de portefeuille natuurlijk ook nog interessant zijn. Maar het samen optrekken van woningcorporaties is in praktijk ook zo makkelijk nog niet; iedere corporatie zit er weer net iets anders in.”
Business risk-vragen
Toen Area een fusiecorporatie werd, keken WSW en CFW kritisch naar de cijfers. “En met de versnelling van de regelgeving werd dat vergrootglas nog iets groter”, zegt Verheijen. “Eind 2012 gaven ze aan dat onze corporatie op orde leek, maar dat ze wel nader onderzoek wilden doen. Wij deden er alles aan om met het WSW en het Centraal Fonds in gesprek te blijven en te laten zien dat bijvoorbeeld de jaarrekening binnen het juiste tijdsbestek gerealiseerd kon worden – met een goedkeurende verklaring van de accountant erbij.”
Area heeft de nieuwe risico-beoordelingssystematiek van het WSW, met onder andere de 24 kwalitatieve business risk-vragen, gebruikt om ook actief naar haar eigen organisatie te kijken. Verheijen: “We hebben Zanders na de zomer gevraagd alvast een pre-scan te maken, om onze eigen sterkten, zwaktes en risico’s in kaart te kunnen brengen en ons vervolgens daarop te kunnen anticiperen. Tegelijk hebben we het WSW laten weten dat wij graag vooraan in het beoordelingsproces wilden zitten.” In de pre-scan zijn de business risk-vragen intern geanalyseerd en is een eerste score per vraag bepaald. Om deze score te bepalen is informatie uit de organisatie verzameld en gebundeld. Deze exercitie geeft enerzijds inzicht in de positie van Area ten aanzien van de business-risico’s – vanuit het oogpunt van WSW – en anderzijds kon Area hierdoor snel schakelen in de informatiebehoefte vanuit WSW. Dit leidde ertoe dat Area, in een tweetal gesprekken met WSW eind 2014, op basis van de nieuwe risicobeoordelingssystematiek een positieve beoordeling kreeg teruggekoppeld. Verheijen: ”We zijn op de goede weg, want sinds het najaar van 2014 zitten we met WSW weer als gelijke partners aan tafel.”
Integraal risicomanagement
De financiële kengetallen had Area al eerder inzichtelijk en samen met het kwalitatieve deel vormt dit een goede basis voor de risicobeheersing binnen Area, vindt Van Vucht: “Met de Raad van Commissarissen voeren we het gesprek dat het integraal risicomanagement meer op de agenda moet.” Verheijen vult aan: “Met de kwantitatieve risiconormen sturen we erop om binnen de WSW-normen te blijven. Maar wat we ook monitoren, zijn de risico’s achter de cijfers; de invloed op de organisatie. Daar helpen de 24 business risk-vragen van WSW ons bij. Het financiële bewustzijn binnen de organisatie is steeds groter geworden. In de corporatiewereld staan de schijnwerpers vaak wel erg prominent op de financiën, maar waar het echt om draait mag niet ondersneeuwen. Area ligt op koers, maar om alle doelen te bereiken die in ons koersplan staan beschreven, hebben we nog een paar slagen te maken.”
Wat deed en doet Zanders voor Area?
- Uitvoeren treasury-scan op de fusieorganisatie
- Inrichten van de treasury-organisatie, waaronder de invoering van een liquiditeitsprognosemodel, vastlegging van de AO/IC
- Continue treasury-advisering door deelname aan de treasury-commissie, het opstellen van treasury-jaarplan en –statuut, en ondersteuning bij (financierings-)transacties
- Analyseren van de impact van het WSW risicobeoordelingsmodel, specifiek op de 24 business risk-vragen
- Ondersteuning bij inzet Eigen Middelen en niet-DAEB-financieringsbehoefte
