In 2009 ontvangt de provincie Noord-Brabant met de verkoop van haar belang in energiebedrijf Essent een substantieel bedrag. Een overgroot deel daarvan belegt de provincie in langjarige obligaties bij goede partijen – dit moet de provincie de inkomsten opleveren ter vervanging van de dividenden die de provincie als aandeelhouder van Essent ontving. Van de overige vrij beschikbare middelen wordt een deel ingezet voor vier publieke thema’s: natuur, energie, innovatie en breedband. “In diezelfde periode zag je een vrij brede beweging bij de provincies om de beschikbare middelen revolverend in te zetten”, vertelt Arie Meulepas, adviseur bij de provincie Noord-Brabant. Revolverend betekent dat de ingezette middelen weer terugkomen om deze weer opnieuw te kunnen inzetten voor maatschappelijke doelen. “Zo is ook in deze provincie het idee van fondsvorming bedacht en opgetuigd; op die manier maakt de provincie werkkapitaal van haar spaarkapitaal.”

Natuur Netwerk

Natuur Netwerk Met de fondsen roept de provincie gemeenten, marktpartijen en maatschappelijke organisaties op om mee te investeren in de toekomst van Brabant. Van de tweede Essent-tranche gaat een vrij stevig deel naar natuur: EUR 465 miljoen. Ruim de helft daarvan, EUR 240 miljoen, wordt in het Groen Ontwikkelfonds Brabant (GOB BV) ondergebracht. Het doel van het GOB BV is het afmaken van het Brabantse deel van het Natuur Netwerk Nederland, voorheen beter bekend als de Ecologische Hoofdstructuur (EHS) waarbij de verschillende losse natuurgebieden ook met elkaar verbonden moeten worden via ecologische verbindingszones, zodat planten en dieren zich van het ene naar het andere leefgebied kunnen verplaatsen en inteelt wordt beperkt. De provincie Noord-Brabant wil op plekken waar gaten in het netwerk zitten nieuwe natuur aanleggen. “Bij ons heet het dus Natuur Netwerk Brabant”, vertelt Petra Romer, Programmamanager Landschappen van Allure bij provincie Noord-Brabant. “Er is al een behoorlijke hoeveelheid natuur in Brabant, maar het natuurnetwerk is nog niet compleet. De resterende opgaven hebben we nu bij het Groen Ontwikkelfonds neergelegd.”

Manifestpartners

Bij de vorming van het GOB BV is gekozen voor een integrale aanpak: het vervolmaken van het netwerknatuur doet de provincie in nauwe samenwerking met twaalf Brabantse partijen, de zogenaamde manifestpartners, waaronder de regionale Waterschappen, Staatsbosbeheer, Vereniging Natuurmonumenten, Stichting Het Noord-Brabants Landschap en Toeristisch Ondernemers Platform Brabant. Deze samenwerking is in 2010 ontstaan, toen de elf organisaties de provincie een manifest overhandigden, dat de opmaat vormde voor een bod van deze organisaties om samen 160 miljoen te besteden aan de Brabantse natuur, mits de provincie dit bedrag zou verdubbelen. Dat doet ze: middels het GOB BV wordt het bedrag aangevuld met de eerder genoemde EUR 240 miljoen. Met de twaalf manifestpartners verenigt de provincie zich in een werkeenheid, die initiatiefnemers adviseert over de opzet van kansrijke projecten en helpt met het opstellen van subsidieaanvragen bij het GOB BV. “Het GOB BV is voor ons het loket waar de aanvragen voor het fonds terechtkunnen”, licht Meulepas toe.

Verbinding met de economie

Om de ‘open’ stukken op de Brabantse natuurkaart op te vullen en daarmee natuurgebieden aan elkaar te verbinden, kan iedereen een subsidieaanvraag doen bij het Groen Ontwikkelfonds. Niet alleen natuurorganisaties als Staatsbosbeheer, Natuurmonumenten en Het Noord-Brabants Landschap, maar ook andere organisaties die zich richten op natuur, water, milieu, landbouw, recreatie en landschap. “Dus ook gemeenten, boeren en particulieren kunnen bijvoorbeeld bij het Groen Ontwikkelfonds Brabant aankloppen”, vertelt Romer.

“Iedereen die een stukje van het Natuur Netwerk kan realiseren, komt ervoor in aanmerking. We hebben een kaart met gerealiseerde gebieden en een ambitiekaart, waarop je kunt zien waar nog bepaalde natuurontwikkeling gewenst is. Daarin speelt bijvoorbeeld ook de ondergrond een bepalende rol. Ieder gebied heeft een hectareprijs en ook voor de inrichting van het gebied is vanuit het fonds een bedrag beschikbaar. Maar als iemand het initiatief neemt om een stukje van het netwerk in te vullen met een bepaald type natuur, moet diegene zich daar vervolgens ook aan houden.” Een door het fonds gesubsidieerde eigenaar moet de grond dus volgens bepaalde afspraken beheren. Meulepas: “In het beleidskader dat hieraan ten grondslag ligt, Brabant Uitnodigend Groen (BrUG), staat beschreven dat het de bedoeling is dat de natuur op een vernieuwende manier wordt vormgegeven en daar waar het kan een verbinding te maken met de economie – op welke manier dan ook. Dat is natuurlijk wel zoeken, maar er gebeurt al het een en ander, zoals het exploiteren van natuurbegraafplaatsen, het laten begrazen door runderen voor de productie van biologisch vlees of zelfs het opwekken van energie met bepaalde soorten planten. Met dergelijke initiatieven wordt dan weer geld verdiend om gebieden mee aan te kopen, in te richten en te onderhouden.”

Investeringsreglement

Met zijn subsidiaire karakter onderscheidt het Groen Ontwikkelfonds Brabant zich ten opzichte van de andere fondsen die door de provincie Noord-Brabant zijn geïnitieerd. “We hebben in Noord-Brabant enige ervaring met revolverende fondsen”, vertelt Meulepas. “Die zijn ondergebracht bij de BOM, de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij. In tegenstelling tot het Innovatiefonds en het Breedbandfonds is het Groen Ontwikkelfonds niet onder de BOM geplaatst. Het portefeuilledeel van de BOM was al erg groot en natuur was een compleet nieuw terrein voor de BOM – dat vonden we een te grote gok. Het fonds is daarom vormgegeven in een BV, met een aandeelhoudersinstructie voor de directeur. Omdat het uiteindelijk om subsidieverlening gaat, kent het GOB BV ook een investeringsreglement. Het GOB BV heeft door het subsidie-element met zowel publiekrecht als privaatrecht te maken. “Dat is voor dit soort fondsen niet gebruikelijk”, zegt Zanders-consultant Sylvia Temminck. “Fondsen zijn doorgaans privaatrechtelijk opgezet, als BV om het geld in te plaatsen. Maar om subsidies toe te kunnen kennen heb je een publiekrechtelijk kader nodig, in de vorm van een investeringsreglement. Deze invulling bestond nog niet.” Toen de Staten in 2013 tot oprichting van het GOB BV hadden besloten, vroeg de provincie Zanders een governance op te stellen waarin alle verantwoordelijkheden, rolverdelingen, vierogenprincipes, risico’s en de prioriteiten van de diverse partijen op orde moesten worden gebracht. De governance vormde daarmee de basis van het GOB BV. Daarnaast vroeg de provincie Zanders mee te denken over de invulling van het investeringsreglement. Meulepas: “Het was een behoorlijk complex vraagstuk. Het GOB BV heeft een andere rechtspersoonlijkheid dan de provincie. We zitten onder hetzelfde dak, maar het Natuur Netwerk was voorheen een kerntaak van de provincie zelf. Toch hebben we alle documenten en reglementen goed op orde weten te krijgen – het is nu een kwestie van oefenen, wennen en afstemmen.”

Rapportage

Toen de kaders stonden werd alles geïmplementeerd om de subsidieverlening vanuit het fonds daadwerkelijk te kunnen starten. “Zo moesten de functieprofielen voor de directeur en de Investeringscommissie worden opgesteld, waarna de werving ervan kan beginnen, er moest een website komen, de AO/IC en de systemen moesten worden ingericht – het was alsof er een nieuw bedrijf werd opgestart”, licht Zanders-partner Bart-Jan Wittenberg toe. Bovendien moest er, aangaande de realisatie van de natuuropgaven, worden gerapporteerd naar zowel de aandeelhouder (de provincie) als externe belanghebbenden, zoals het Rijk. Dit betrof de informatie met betrekking tot de verstrekte subsidies en nog beschikbare middelen, uitgezet tegen de stand van zaken rond de ontwikkeling van de gronden. “Als BV moest het fonds dus voor goede informatievastlegging zorgen”, vertelt Zanders-consultant Marion Groothuis. “Ten behoeve van het vastleggen van de benodigde gegevens en op te leveren rapportages moest een eigen systeemomgeving worden gecreëerd, met autorisaties voor de verschillende betrokkenen binnen het GOB BV.”

S-curve

Hoe staat de realisatie van het Natuur Netwerk er nu, begin 2016, dan voor? “Men zegt dat de ontwikkeling van een fonds als dit in een S-curve verloopt”, zegt Romer. “Het duurt even voor die inzet begint, maar schiet dan omhoog om vervolgens weer af te vlakken. En wij zitten nu nog in die aanloopfase – gebieds- en samenwerkingsprocessen hebben nu eenmaal tijd nodig. In feite waren wij vroeger de trekker van dit soort processen, maar de uitdaging ligt nu bij de manifestpartners.” Nu de BV staat, is de vraag wanneer de S-curve de draai omhoog inzet. Meulepas: “De operatie zoals we die nu hebben gedaan, is goed gegaan, in termen van het technische resultaat. We hebben, denk ik, iets moois neergezet. Een rechtmatige BV, met deugdelijke statuten, een investeringsreglement, een directiereglement, een investeringscommissie die goede adviezen geeft. Het resultaat is goed, maar wat het effect is – het tempo waarin het gerealiseerd wordt – zal nu moeten blijken.”

Hulp voor de Brabantse economie

Provincie Noord-Brabant is vooralsnog de enige provincie die dit zo, met een speciaal fonds voor natuurontwikkeling, heeft geregeld. Het fonds valt binnen een landelijk beleidskader, genaamd Programma Aanpak Stikstof (PAS), dat erop gericht is de stikstofdruk terug te dringen. De stikstofconcentratie is een bepalende factor bij de vergunningverlening aan bedrijven. De aanleg van meer natuur helpt de stikstofconcentraties te verlagen – zo helpt het GOB BV indirect ook de Brabantse economie. In 2027 moet het Natuur Netwerk gerealiseerd zijn. Romer: “Maar op de kwetsbare PAS-gebieden, met veel stikstof, zit een Europese verplichting. Die moeten in tranches van zes jaar gerealiseerd worden. Vandaar dat die nu prioriteit hebben en wat sneller worden aangepakt.” De hele structuur van natuurrealisatie komt nu in een andere fase, denkt Meulepas: “De EHS werd in de jaren tachtig bedacht en begin jaren negentig planologisch ingedeeld. Vervolgens heeft de budgettering in tranches plaatsgevonden, steeds voor een bepaald aantal hectare natuurgebied. Nu zie je dan zo langzamerhand een eindplaatje komen; het wordt duidelijk wat het kost om het natuurnetwerk af te maken. In de provincie wordt zo de helft gefinancierd en moet de andere helft worden geworven om dat te realiseren.”

Wat zou provincie Noord-Brabant de andere provincies nu aanraden? Meulepas: “Wij hebben ervoor gekozen om, naast het GOB BV als loket, ook een werkeenheid in te zetten – een soort programmabureau van de manifestpartners en de provincie. De kracht van die werkeenheid is dat het een samenwerking is van de verschillende betrokken instanties. Het geheel van werkeenheid en GOB BV maakt het een sterk totaalontwerp.”

In het zuidwesten van Nederland biedt Stichting Zuidwester zorg en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking en aan jongeren met een sociale en gedragsproblematiek. Zij verblijven in woningen van de stichting of krijgen zorg in hun eigen huis. Zuidwester is in de regio de grootste speler in het bieden van zwaardere zorg voor verstandelijk gehandicapten.

Nagenoeg failliet

Toen eind 2007 de balans werd opgemaakt, bleek de stichting er heel slecht voor te staan. “Er was een fors liquiditeitsprobleem, we waren nagenoeg failliet”, vertelt Arlette Sprokkereef, die tussen 2007 en het voorjaar van 2015 als concerncontroller voor Zuidwester werkte. “Bij ruim EUR 80 miljoen omzet was het negatieve bedrijfsresultaat EUR 7,5 miljoen, met een negatief eigen vermogen van EUR 16 miljoen. De salarissen konden nauwelijks betaald worden. Zuidwester had veel geld geleend, bij een moederstichting en bij de bank. Het rekening courant zat aan het maximum – een groot probleem. Na overleg met de zorgkantoren hebben zij extra geld gestort. Daarmee is het oplossen van de problemen begonnen. Met ‘Zuidwester op koers 2008-2010’, een plan om in drie jaar uit de schulden te komen, hebben we dat stap voor stap aangepakt met steun van de NZa en alle stakeholders, zoals de ondernemingsraad, cliëntenraad, zorgkantoren en uiteraard de medewerkers en de cliënten zelf.”

Daarnaast had de stichting een uitdaging voor het bestaande vastgoed: dat was verouderd en op korte termijn moest daar het nodige in worden geïnvesteerd. Sprokkereef: “De stappen die we op korte termijn maakten, mochten de langere-termijnplannen dus niet in de weg zitten. We hebben alle betrokken partijen in die aanpak meegenomen en zo zijn we het traject ingegaan. En het plan pakte goed uit: in 2010 stonden we op een eigen vermogen van nul.”

Vastgoedplan

Een heel belangrijke stap in het verdere herstel van de financiële gesteldheid was het uitwerken van het vastgoedplan, vertelt Sprokkereef. “In 2010 zijn op dat vlak de eerste keuzes gemaakt. We gingen voor de langdurige, zware zorg, en wilden de extramurale zorg daarbij een boost geven. Daarom wilden we dat type gebouwen ook in eigendom hebben. Om die kern heen wilden we ‘satellieten’, met betaalbare woningen voor lichte cliënten die zelfstandig kunnen wonen, maar toch snel bereikbaar zijn. Veel gebouwen bleken echter ongeschikt en moesten brandveiliger gemaakt worden. Woningen met acht zware cliënten zijn bijvoorbeeld erg onrendabel; voorzieningen van ruim EUR 2 ton per jaar. Daarom zijn die gesloten en zijn we ons gaan concentreren op de kernvoorzieningen. Zo hebben we keuzes gemaakt waardoor we nu de kapitaalslasten kunnen dragen.”

Het vastgoedplan bood daarnaast de nodige houvast in de scenario’s van andere financiële trajecten: hoe ontwikkelt de financiering zich, wat gebeurt er bij leegstand? “Het zorgde voor focus, het richten op prioriteiten”, zegt Natasja Baroch, lid Raad van Bestuur bij Zuidwester. “Je gaat niet investeren in iets dat niet aan de stresstest voldoet. Alles is in stroomschema’s uitgewerkt om het ook voor de organisatie helder te maken. We keken hierdoor verder vooruit en hebben de vastgoedportefeuille nu zodanig ingericht dat er flexibiliteit is om op ontwikkelingen in te kunnen spelen.”

Hoofdelijk aansprakelijk

Toen de financiële huishouding van Zuidwester weer op orde was, stond de stichting voor de volgende uitdaging: het proces waarbij Zuidwester zich losmaakte van De Open Ankh, de zorgorganisatie waar zij tot dan toe deel van uitmaakte. Als sluitstuk van de ontmanteling van De Open Ankh werd het vastgoed en de bijbehorende financiering aan de individuele leden overgedragen. “Die ontvlechting van vastgoed en financiering is een hele exercitie geweest”, zegt Baroch. “De stichtingen kochten het vastgoed tegen boekwaarde terug, met alle financieringsconstructies eromheen die opgeknipt moesten worden. De individuele stichtingen waren geborgd, alleen zat daar wel een hoofdelijke aansprakelijkheidsstelling aan vast.”

Omdat de financiering van het vastgoed op deelnemerschap van De Open Ankh via het Waarborgfonds voor de Zorg (WFZ) geborgd was, moest het WFZ zijn medewerking verlenen aan de ontmanteling en overdracht van vastgoed en leningen. Het WFZ deed dit, maar onder de voorwaarde dat iedere stichting zelfstandig, op eigen merites lid zou worden van het WFZ en zich hoofdelijk aansprakelijk zou stellen voor andere oud-leden die dit nog niet konden bewerkstelligen. Baroch: “De eerste stichtingen voldeden daar al snel aan, maar een aantal – waaronder wij – bleef achter, en na enige tijd was alleen nog Zuidwester niet zelfstandig toegelaten tot het WFZ. De andere instellingen waren daarmee hoofdelijk aansprakelijk jegens ons; wanneer zij naar de bank zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin meegenomen. Dat was ingrijpend voor die instellingen, want zij konden hun eigen plannen daardoor soms niet of moeilijk realiseren.”

Bijgestelde normen

Om ervoor te zorgen dat Zuidwester voor eind 2014 zelfstandig lid zou zijn – waarmee de hoofdelijke aansprakelijkheid kon worden doorgehaald – werd een plan van aanpak opgesteld. De norm was destijds een solvabiliteit van tussen de 10 en 15%. Eind 2012 was die zelfstandigheid nog niet bereikt; het eigen vermogen vormde het voornaamste struikelblok. “Het resultaat moest omhoog,” zegt Baroch, “van EUR 1,2 naar 3,5 miljoen. En met strak beleid zou dat, dachten we, wel moeten lukken.” De acht instellingen die borg stonden lieten de realisatie van het plan van aanpak intussen monitoren door een auditcommissie. “Wij hebben dus steeds moeten rapporteren over de voortgang, maar door regelmatig in overleg te zijn zagen zij ook dat het de goede kant op ging.”

Zuidwester bleek eind 2013 aan de gestelde normen te voldoen en diende in het voorjaar van 2014 een aanvraag in bij het WFZ. “Dat deden we nog ruim voor de deadline – een enorm pakket aan stukken en begeleidend schrijven. Maar toen kwam helaas als reactie dat de normen waren bijgesteld; als gevolg van ontwikkelingen in de markt was het speelveld veranderd. We zaten toen, begin 2014, op een vermogenspositie van ruim 16% – inclusief herwaardering – en hadden alleen maar geborgde leningen. Die afwijzing kwam voor ons dus totaal onverwacht.” Het eigen vermogen moest hoger, vond het WFZ, terwijl Zuidwester ook een externe financier moest hebben. “Dat vonden wij vreemd,” zegt Baroch. “Dat je geld moet gaan lenen, terwijl je genoeg eigen middelen hebt – alleen omdat er een externe financier moet zijn. Toen hebben we Zanders om advies gevraagd.” Het WFZ wilde dat via een bank zonder borging geld in de organisatie werd gebracht. “Dat herkenden wij wel,” zegt Zanders-consultant Hendrik Pons. “Maar het bijzondere hiervan was dat de huidige huisbank, Van Lanschot, niet meer in de zorg wilde financieren en er dus een bank moest worden gevonden die iets zou gaan financieren waar nog geen nieuwbouwplannen voor waren. Er lag geen investering ten grondslag aan de positie die moest worden overgenomen. En over het algemeen is dat iets wat banken niet graag doen.”

Nieuwe bank

Om een geschikte nieuwe bank te vinden die de herstructurering van de leningenportefeuille wilde financieren, deed Zuidwester samen met Zanders een ‘rondje langs de velden’. Op basis van de cijfers, de overliquiditeit en de normen bleken de banken geïnteresseerd om te financieren. Maar de drempel om een gedeelte van de geborgde financiering over te nemen, bleek iets hoger te liggen. Zanders voerde daarom een analyse uit op de ontwikkeling van de leningenportefeuille onder verschillende scenario’s.

“Uitgaande van de leningenportefeuille stelden we op basis van de analyse voor om twee leningen direct af te lossen en een andere op een renteherzieningsmoment boetevrij af te lossen,” vertelt consultant Sven Kester. “Daardoor werd de overliquiditeit teruggebracht en kon de externe financiering worden aangewend voor de herfinanciering van de geborgde financiering. Dit alles heeft geresulteerd in het reduceren van de leningenportefeuille en een verbetering van de financiële ratio’s.” Er werd geschakeld met het WFZ, wat uiteindelijk resulteerde in een oplossing waarbij een deel van de geborgde financiering door een nieuwe bank geherfinancierd kon gaan worden. Het volgende traject, de daadwerkelijke keuze voor de financier en daarmee de nieuwe huisbank, vond parallel plaats aan de hand van een informatiememorandum. Dat leidde tot vier offertes, waar uiteindelijk de keuze viel op ABN AMRO.

“De kracht van dit proces heeft ‘m erg gezeten in de analyse die Zanders presenteerde,” vindt Baroch. “Daarmee is de complexe materie begrijpelijk en inzichtelijk gemaakt. In financiële zin zijn we nu op orde. Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide en zelfstandig. We hebben mensen van Planning & Control en van Financiën in onze treasurycommissie. Alle kengetallen zijn gebaseerd op de afspraken met de bank, we monitoren maandelijks en kijken daarbij vooruit. Na zeven jaar focus op de financiën kunnen we ons weer volledig op verbetering van de zorg focussen.”

Wat heeft Zanders voor Zuidwester gedaan?

• Inventariseren van de oplossingen voor een bancaire herstructureringsfinanciering;
• Opstellen van een informatiememorandum ten behoeve van de financieringsaanvraag;
• Helpen bij het verkorten van de balans (omdat er sprake was van forse en toenemende overliquiditeit);
• Middels herstructurering van de leningenportefeuille een betere match bereiken tussen de levensduur van vastgoed en de leningen.

Ruim 90 procent van provincie Noord-Brabant heeft toegang tot een breedband internetverbinding, maar vooral het buitengebied is niet aangesloten. "We spreken hier weleens over het Brabants mozaïek", vertelt Irene Lammers, Projectleider Digitale Agenda bij de provincie Noord-Brabant. Naast de dichtbevolkte stedelijke gebieden kent de provincie diverse 'vlekken' waar nog geen breedband is. In die buitengebieden wonen echter wel mensen, is landbouw en komen toeristen. Bovendien zijn veel bedrijventerreinen door hoge investeringskosten nog niet op hoogwaardig breedband aangesloten. "We hebben als provincie een aantal 'maatschappelijke opgaven', zoals leefbaarheid en bereikbaarheid van het platteland", licht Lammers toe. "Voor onze landbouwsector hebben we de grote opgave om het aantal megastallen te beperken en de sector reageert daarop door steeds slimmer te produceren – met nieuwe technologieën – en door op verschillende locaties te beginnen. Voor de communicatie tussen die verschillende locaties heb je breedband nodig. Voor de drones die over de aardappelvelden vliegen en daar informatie over doorgeven ook. Brabant is een hightech-gebied en we vinden dat we een goed vestigingsklimaat bieden voor bewoners, bedrijven en toeristen. Voor de strategische ambities die we als provincie hebben, willen we onze digitale infrastructuur verder uitbreiden."

Leerervaring

Enkele jaren geleden benaderden enkele instellingen en ondernemingen de provincie om aan te geven dat er behoefte bestond naar meer breedband in het buitengebied. Lammers besloot ze uit te nodigen voor een aantal overlegsessies. "Het provinciebestuur nam het als speerpunt op en gaf opdracht te verkennen hoe groot het belang precies was voor de economische ontwikkeling in de provincie. De bevindingen legden we vast in een visiedocument. Toen ontstond het idee om er een fonds aan te wijden om die gebieden te beglazen." De markt voor breedband is in Nederland geprivatiseerd. In 2009 verkocht de provincie haar aandeel in energiebedrijf Essent, inclusief kabelnetwerken, voor ongeveer EUR 3 miljard. Een deel van die opbrengst besloot de provincie te investeren in een aantal fondsen op het gebied van energie, natuur, innovatie en breedband. In 2014 kreeg de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) de opdracht invulling te geven aan het Breedbandfonds. De provincie stelde daar EUR 50 miljoen voor beschikbaar. Deze fondsgerichte aanpak ging van start met een pilotfase, waarin de provincie leerervaring opdeed als aanjager van een initiatief dat de BOM vervolgens tot wasdom moest brengen. De BOM vroeg Rob van Arkel om zich als fondsmanager over het fonds voor breedband te ontfermen. "Met breedbandfondsen was in binnen- en buitenland nog weinig ervaring opgedaan", vertelt hij. "Maar andere provincies, zoals Friesland, Overijssel en Gelderland, waren erg geïnteresseerd in fondsvorming. We hebben elkaar daarom opgezocht en kennis uitgewisseld, over bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de landelijke telecommarkt en over de wijze waarop financiering voor buitengebieden en bedrijven beschikbaar kan worden gesteld."

Revolverendheid

Zo begon de BOM in opdracht van de Provincie de financiering voor uitbreiding van het breedbandnetwerk met een eigen fonds uit te zetten. Van Arkel: “Het fonds is gestructureerd op het gegeven dat aansluitingen op snelle netwerken met name in de buitengebieden en op bedrijventerreinen zo duur zijn, dat marktpartijen niet in staat zijn om daar rendement uit te halen met hun investering. Er zit dus in feite een tekort op de capex. Om het niet-rendabele deel terug te verdienen zou de gebruiker eigenlijk een extra bedrag op het vastrecht moeten betalen. Maar voor de aanleg moet het geld al veel eerder beschikbaar zijn. Met leningen financieren we maximaal 50% van de totale aanlegkosten, als overbruggingskrediet waar de aanleg mee kan worden gestart. Maar de rest zal ook gefinancierd moeten worden, door een marktpartij, bancaire financiering of het verstrekken van garanties – via gemeenten, bijvoorbeeld.”

In de pilotfase bleek de lening vooral door kleine projecten gewild. “Daaruit bleek dat het voor het fonds een vrij dure aanpak is”, zegt Van Arkel. “Het kost veel tijd om deze projecten te begeleiden en goede financieringsafspraken te maken. Er zijn vaak publiek-private constructies voor nodig, er zijn burgers en bedrijven nodig die abonnementen afnemen. De risico’s zijn bovendien vrij groot. Bij de evaluatie van de pilotfase kwamen we tot de conclusie dat het model mogelijk niet ging leiden tot een revolverend fonds. We zijn toen gaan kijken welke alternatieven er waren om voor het hoofdfonds wel tot die revolverendheid te komen. Alle initiatiefnemers zijn, indien zij aan het investeringsreglement voldoen, welkom bij het Breedbandfonds. Maar door naast leningen en garanties ook risicodragend te participeren, zouden we grotere partijen kunnen interesseren of kleinere projecten combineren onder een of meerdere professionele beheer- en servicekoepelorganisaties. We kunnen dan meeprofiteren van het rendement op de wat langere termijn, waarmee we de fondsmanagementkosten beter kunnen afdekken. En door de professionele exploitatie van netwerken te bevorderen, verlaagt het risico.” Zo kan het Breedbandfonds de grote investeringen in de aanleg van de benodigde breedbandinfrastructuur revolverend maken.

Lange looptijd

In het ontwikkelingsproces van het Breedbandfonds adviseerde Zanders bij het structureren van het fonds. Zo is er een portfoliomodel ontwikkeld om de verschillende breedband-business cases mee te kunnen doorrekenen. Provincie Noord-Brabant was al enkele jaren treasury-adviesklant van Zanders, onder andere op het vlak van investerings- en beleggingsbeleid en financiën. En vanuit die achtergrond raakte Meindert Jansberg in gesprek met de provincie over fondsvorming. Dat leidde ertoe dat een aantal zaken werd aangepast. Van Arkel: “We moesten naar grotere projecten, de kleinere projecten beter ondersteunen, de mogelijkheid van participatie openstellen en een berekening maken van de fondsmanagementkosten die tot revolverendheid kunnen gaan leiden. De kennis die bij Zanders aanwezig is over de wijze waarop zo’n fonds werkt, heeft daarbij enorm geholpen.”

Het mondde uit in een model dat in het investeringsplan is meegenomen en waarmee de BOM de opdracht kreeg het fonds daadwerkelijk uit te gaan voeren. Het fonds heeft een lange looptijd, tot 2038. Dan moet er weer EUR 50 miljoen op de rekening van de provincie staan. De investeringen vanuit de fondsen zijn niet de traditionele of gebruikelijke vorm van subsidieverlening. Ondernemers, gemeenten of maatschappelijke organisaties kunnen bij het fonds een business case indienen. Bij medefinanciering draagt het Breedbandfonds altijd voor een beperkt deel bij aan de financiering. Het hoofdfonds van de provincie richt zich uitsluitend op netwerkinfrastructuur investeringen, zoals de aanleg van het netwerk met dark fiber, de glasvezels die nog niet in gebruik zijn genomen. “Die infrastructuur heb je eerst nodig om de dienstenaanbieders vervolgens te kunnen verleiden tot het leveren van diensten over deze netwerken,” licht Van Arkel toe.

Stapsgewijs

Nu het fonds er is, hebben diverse partijen bij de BOM een investeringsaanvraag ingediend. “We hebben met een leerzaam maar tijdrovend dossier te maken gehad, maar de elf aanvragen die we in de pilotfase kregen, zeggen iets over de belangstelling voor het fonds”, vindt Van Arkel. “Veel lokale partijen zijn het van de overheid gewend dat ze subsidie verstrekken. In die zin roept de revolverendheid van deze fondsen bij deze partijen de vraag op of wij niet een bank zijn geworden. Wij maken echter alleen middelen beschikbaar die bancair nu niet financierbaar zijn. En we doen dat onder voorwaarden die uitermate gunstig zijn voor de vrij risicovolle projecten waar we in zitten. Nu het totaalbedrag van 50 miljoen door de provincie beschikbaar is gemaakt, hebben zich veel meer partijen gemeld die een groter gebied willen gaan verglazen. Het fonds dient een doel, daar ben ik echt van overtuigd”, aldus Van Arkel. Jansberg knikt instemmend: “Daar waar de markt dergelijke ontwikkelingen laat liggen, maakt de provincie middelen vrij en zet die samen met marktpartijen revolverend in, omdat het belangrijk is om de Brabantse economie en de leefbaarheid van het platteland te blijven ontwikkelen. Het interessante van het hele fondsenproces was dat de provincie van een heel globaal idee – het maatschappelijk inzetten van fondsen vanuit de investeringsagenda van de provincie – tot concrete fondsen is gekomen. Stapsgewijs, met fondsvoorstellen en business cases.”

Het totstandbrengen van het fonds kostte ruim twee jaar, vertelt Lammers. “De fase van goedkeuring door de Europese Commissie heeft bijvoorbeeld ook bijna een jaar gekost. Daar gelden uitgebreide investment guidelines en die hebben we, in samenwerking met andere provincies, toegepast op het construct fondsvorming.”

Interprovinciale samenwerking

Van Arkel: “In het ontwikkelingsproces is de kenniscomponent ook een belangrijke factor geweest. De kennis die wij hebben opgedaan, stellen we ter beschikking – beleidsmatig als provincie, maar ook organisatorisch en commercieel vanuit de BOM.” Het breedbandloket past daar ook goed in. Dat is een aanspreekpunt voor breedband, waar gemeenten en burgers terecht kunnen. Lammers: “We hebben een website en een community ingericht, beheren een actief Twitteraccount en proberen zo met iedereen die in het onderwerp geïnteresseerd is contact te leggen en ze te voeden met ideeën en kennis. En we willen ook vooral mensen met elkaar in contact brengen om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. Het breedbandloket vindt steeds breder weerklank; ook andere provincies nemen het idee over en het ministerie is bezig een centraal breedbandloket in het leven te roepen.”

De samenwerking tussen de provincies is er dus in alle fasen geweest: eerst bij de beleidsvorming, daarna voor de staatssteunaanvraag bij de Europese Commissie, vervolgens bij de fondsvorming en ten slotte ook met het breedbandloket. “Die interprovinciale samenwerking heeft erg geholpen bij het versnellen, professionaliseren en aansluiten. Daarnaast wordt de regionale overheid steeds meer een van de actoren in het maatschappelijke veld, in plaats van een autoriteitgevende middelaar. Door veel geld beschikbaar te stellen, stel je je als overheid kwetsbaar op, terwijl je als provinciale overheid ook met burgers moet gaan samenwerken. Dat alles maakt dit tot een uniek dossier”, besluit Lammers.

Strengere regelgeving noopt woningcorporaties tot aanpassing van hun strategie. Bij Area, de woningcorporatie die ontstond uit een fusie tussen SVUwonen en Woonbelang Veghel, groeide het besef dat meer in toekomstscenario’s moest worden gedacht. De vernieuwde koers is ingezet, waarbij de focus ligt op DAEB-bezit en een goede financiële beheersing. 

In de regio Uden-Veghel, die zo’n 175.000 inwoners telt, besloten twee woningcorporaties in 2012 de krachten te bundelen. Zo ontstond Area, als fusie van SVUwonen en Woonbelang Veghel. Uit voorafgaand onderzoek bleek dat het samengaan niet alleen de financiële basis zou vergroten, maar ook andere synergetische voordelen zou geven. Met de combinatie van het ondernemende Woonbelang Veghel met de sociaal sterke Udense leren de twee totaal verschillende organisaties veel van elkaar. In de regio verhuurt Area ongeveer 8.000 woningen.  

Extern profileren, intern in control 

Na de fusie werden alle processen zoveel mogelijk binnen de nieuwe Area-organisatie geïntegreerd, waarbij in het eerste jaar vooral op de externe profilering werd ingezet. “Beide woningcorporaties zagen de gezamenlijke herstructureringsopgave voor deze regio”, zegt Norbert Verheijen, manager financiën en control bij Area. “Als we apart door zouden zijn gegaan, hadden we dat allebei behoorlijk gevoeld op onze investeringscapaciteit.”  

Naast de externe profilering moesten de teugels ook intern worden aangetrokken. “We hebben een aantal stappen genomen om nog meer in control te zijn”, vertelt Jan van Vucht, directeur-bestuurder van Area. De eisen vanuit Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) en Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) zijn immers steeds strenger geworden. “We hadden al een aardige investeringsopgave, zowel in de nieuwbouw als in renovatie, en kregen vervolgens ook nog te maken met de verhuurderheffing (een financiële bijdrage die het kabinet vraagt van verhuurders van sociale woningen om de nationale schuld te verminderen, red.) Dit maakte de uitdaging groter om alles financieel op orde te houden.” Het is daarbij essentieel om op de treasury-functie in control te zijn, benadrukt consultant Marlous Pleijte: “Dat vormt de basis vanuit waar de organisatie zich kan richten op de primaire taak en de besluitvorming over toekomstige investeringen.” 

Bouwen aan de treasury-organisatie 

Volgens Verheijen was de nieuwe corporatie in eerste instantie te veel bezig met het ‘nu’. “Wat we misten was de vertaling naar financiële meerjarenprognoses. Daarom vroegen we Zanders te helpen bij het op orde brengen van de treasury en de kasstroomsturing. De rol van Zanders begon met het uitvoeren van een treasury-scan, waarna zij als een sparringpartner op reguliere basis bleef adviseren. “Er is daarbij vooral veel aandacht geweest voor het opstellen van een gedegen liquiditeitsprognose”, vertelt consultant Floris van de Wijdeven. Het lukte om binnen een half jaar orde op zaken te stellen, zegt Verheijen: “Toen was onze treasury-organisatie ingericht, waren de processen vastgelegd en konden we gaan rekenen met scenario’s.”  

De interne verankering komt onder meer tot uiting in de treasury-commissie, waar naast financiën nu ook vastgoed wordt vertegenwoordigd. “We merken dat deze interne verankering doorwerkt in de organisatie”, zegt Van Vucht. “Projectleiders hebben grotere financiële verantwoordelijkheid voor hun eigen projecten. Als iedereen vanuit het eigen blikveld met de ambities bezig kan zijn, krijg je binnen de organisatie de chemie om die ambities ook waar te maken. De meerwaarde van de stappen die we afgelopen anderhalf jaar hebben kunnen maken is duidelijk. Wat we aan innovaties en investeringen doen, komt nadrukkelijk tot uiting in de kasstromen en meerjarenprognoses.”  

De eerste niet-DAEB-vrije woningcorporatie 

De koers van Area voor de komende jaren staat beschreven in een eigen koersplan, met als titel ‘Vooruit naar de bedoeling’. “Daarmee geven we aan dat we teruggaan naar onze core business”, licht Van Vucht toe. “Waar het allemaal voor bedoeld was, is huisvesting bieden aan mensen met lagere inkomens.” Area wil onder meer duurzamer worden en kijken naar tijdelijke verhuur, zegt  

Verheijen. “Daarnaast blijft de ‘betaalbaarheid’ altijd heel lastig. Want terwijl er ieder jaar weer bezuinigd moet worden, proberen we ook de huurverhogingen zo laag mogelijk te houden. We merken dat de maatschappelijke druk hoog is en dat huurwoningen betaalbaar moeten blijven.” Niet-DAEB-bezit (waarbij DAEB staat voor Diensten van Algemeen Economisch Belang) van corporaties mag niet met overheidssteun, zoals borging van leningen door WSW, worden gefinancierd. Area heeft daarin een duidelijke lijn gekozen, vertelt Van Vucht: “We willen de eerste niet-DAEB-vrije woningcorporatie zijn. Dat betekent bijvoorbeeld dat we geen nieuwe koopwoningen meer gaan realiseren en ons focussen op huurwoningen met een huur tot EUR 700.”  

Buitenlandse beleggers 

Vanwege de focus op DAEB-woningen wil Area ook onderzoeken in hoeverre het mogelijk is een aantal complexen met niet-DAEB woningen uit te ponden of aan een belegger te verkopen. Van Vucht: “Zodra we de scenario’s hebben doorgerekend, willen we daar zo snel mogelijk mee beginnen.” Het lijkt een tendens in de Nederlandse corporatiewereld; afgelopen jaar verkochten diverse woningcorporaties al woningportefeuilles aan (Duitse) woninginvesteerders. “Twee jaar geleden hadden we echt niet kunnen bedenken dat buitenlandse beleggers zoveel woningen in bezit zouden krijgen. Wij kijken er nu met andere Brabantse woningcorporaties naar om samen één deal te maken met een belegger. Pensioenfondsen investeren enkel in grotere volumes – en dan moet de samenstelling van de portefeuille natuurlijk ook nog interessant zijn. Maar het samen optrekken van woningcorporaties is in praktijk ook zo makkelijk nog niet; iedere corporatie zit er weer net iets anders in.” 

Business risk-vragen 

Toen Area een fusiecorporatie werd, keken WSW en CFW kritisch naar de cijfers. “En met de versnelling van de regelgeving werd dat vergrootglas nog iets groter”, zegt Verheijen. “Eind 2012 gaven ze aan dat onze corporatie op orde leek, maar dat ze wel nader onderzoek wilden doen. Wij deden er alles aan om met het WSW en het Centraal Fonds in gesprek te blijven en te laten zien dat bijvoorbeeld de jaarrekening binnen het juiste tijdsbestek gerealiseerd kon worden – met een goedkeurende verklaring van de accountant erbij.”  

Area heeft de nieuwe risico-beoordelingssystematiek van het WSW, met onder andere de 24 kwalitatieve business risk-vragen, gebruikt om ook actief naar haar eigen organisatie te kijken. Verheijen: “We hebben Zanders na de zomer gevraagd alvast een pre-scan te maken, om onze eigen sterkten, zwaktes en risico’s in kaart te kunnen brengen en ons vervolgens daarop te kunnen anticiperen. Tegelijk hebben we het WSW laten weten dat wij graag vooraan in het beoordelingsproces wilden zitten.” In de pre-scan zijn de business risk-vragen intern geanalyseerd en is een eerste score per vraag bepaald. Om deze score te bepalen is informatie uit de organisatie verzameld en gebundeld. Deze exercitie geeft enerzijds inzicht in de positie van Area ten aanzien van de business-risico’s – vanuit het oogpunt van WSW – en anderzijds kon Area hierdoor snel schakelen in de informatiebehoefte vanuit WSW. Dit leidde ertoe dat Area, in een tweetal gesprekken met WSW eind 2014, op basis van de nieuwe risicobeoordelingssystematiek een positieve beoordeling kreeg teruggekoppeld. Verheijen: ”We zijn op de goede weg, want sinds het najaar van 2014 zitten we met WSW weer als gelijke partners aan tafel.”  

Integraal risicomanagement 

De financiële kengetallen had Area al eerder inzichtelijk en samen met het kwalitatieve deel vormt dit een goede basis voor de risicobeheersing binnen Area, vindt Van Vucht: “Met de Raad van Commissarissen voeren we het gesprek dat het integraal risicomanagement meer op de agenda moet.” Verheijen vult aan: “Met de kwantitatieve risiconormen sturen we erop om binnen de WSW-normen te blijven. Maar wat we ook monitoren, zijn de risico’s achter de cijfers; de invloed op de organisatie. Daar helpen de 24 business risk-vragen van WSW ons bij. Het financiële bewustzijn binnen de organisatie is steeds groter geworden. In de corporatiewereld staan de schijnwerpers vaak wel erg prominent op de financiën, maar waar het echt om draait mag niet ondersneeuwen. Area ligt op koers, maar om alle doelen te bereiken die in ons koersplan staan beschreven, hebben we nog een paar slagen te maken.”  

Wat deed en doet Zanders voor Area? 

• Uitvoeren treasury-scan op de fusieorganisatie  

• Inrichten van de treasury-organisatie, waaronder de invoering van een liquiditeitsprognosemodel, vastlegging van de AO/IC  

• Continue treasury-advisering door deelname aan de treasury-commissie, het opstellen van treasury-jaarplan en –statuut, en ondersteuning bij (financierings-)transacties 

• Analyseren van de impact van het WSW risicobeoordelingsmodel, specifiek op de 24 business risk-vragen 

• Ondersteuning bij inzet Eigen Middelen en niet-DAEB-financieringsbehoefte 

Centraal in het land, in de denkbeeldige ruit tussen Amersfoort, Apeldoorn, Nijkerk en Ede ligt een van de Nederlandse groeigemeenten. Gemeente Barneveld beslaat 17.600 hectare, telt ruim 55.000 inwoners, één groot industrieterrein en bestaat uit negen kernen, waarvan Barneveld en Voorthuizen de grootste twee zijn.

Centraal in het land, in de denkbeeldige ruit tussen Amersfoort, Apeldoorn, Nijkerk en Ede ligt een van de Nederlandse groeigemeenten. Gemeente Barneveld beslaat 17.600 hectare, telt ruim 55.000 inwoners, één groot industrieterrein en bestaat uit negen kernen, waarvan Barneveld en Voorthuizen de grootste twee zijn.

De gemeente is veel meer dan kippen en kerk, vindt wethouder Gerard van den Hengel. “Barneveld is een echt pluriforme samenleving, een moderne plaats. De Barnevelder is een harde werker, dat zag je ook in de crisis. Het verantwoordelijkheidsgevoel is hier hoog. Bij de werkgevers zie je dat ook; men betaalt niet onnodig dividend, heeft een goede auto en een goed huis – maar dat is ook genoeg. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg – dat hoort ook bij de protestants-christelijke cultuur.”

Food Valley

Hoewel diverse bedrijven het in de afgelopen jaren zwaar hebben gehad, gaat het over het algemeen goed met het bedrijfsleven in de gemeente. “De bedrijven hier zijn vooral familiebedrijven”, vertelt Van den Hengel. “Veel MKB-bedrijven met één tot vijftig werknemers, nauwelijks beursgenoteerde bedrijven. Eén op de tien inwoners van de gemeente is ondernemer. Afgelopen maand werd bekend dat wij op één gemeente na de hoogste zzp-dichtheid hebben.”

In 2030 verwacht de gemeente naar zo’n 70.000 inwoners te zijn gegroeid

Het Barneveldse bedrijfsleven heeft een hoog exporterend gehalte, met veel innovatieve maakindustrie. De grootste windmolenbouwer van Nederland, met honderden miljoenen omzet, is bijvoorbeeld ook in Barneveld gevestigd. Belangrijk voor de regio is daarnaast food & feed; de voedingsmiddelen- en diervoederindustrie. Samen met zeven andere gemeenten vormt Barneveld de Nederlandse Food Valley. Van den Hengel: “Dat is veel meer dan een regionale samenwerking. We zitten vlakbij Wageningen University & Research centre, een gerenomeerde universiteit waar allerlei onderzoeken worden gedaan. Ons mkb is volop bezig aansluiting te creëren en dat kan het bedrijfsleven nog sterker maken. Voor de foodindustrie is dit dus een erg aantrekkelijke omgeving om zich te vestigen.”

Groei en schulden

De economische activiteiten leiden ertoe dat de gemeente groeit. Het CBS verwacht dat er in de periode tot 2040 een groei van meer dan 10% van het aantal Barneveldse huishoudens zal zijn. De gemeente zelf verwacht in 2030 naar zo’n 70.000 inwoners te zijn gegroeid. Die groei heeft consequenties. De afgelopen jaren hebben gemeenten te maken gekregen met financiële uitdagingen en aangepaste wetgeving, zoals het schatkistbankieren en de Wet Houdbare overheidsfinanciën (Wet Hof), die een aantal begrotingsregels voor de decentrale overheden bevat. “Van het schatkistbankieren hebben wij niet zo’n last”, zegt Van den Hengel. “Wij hebben een behoorlijk hoge schuldenlast.” De schuldpositie van de gemeente ontstond vooral in de periode voor 2009, als gevolg van een actief grondbeleid met actieve grondverwerving. “We hebben veel strategische grondvoorraden. De afgelopen jaren hebben we jaarlijks 400 woningen gebouwd, dit jaar zelfs bijna 500. Die groei vraagt om financiering. Ook bij ons verklaart dat voor een belangrijk deel de grote schuldenlast. En omdat we intensief beheer nodig hebben in de financiering van deze gemeente zijn we met Zanders in zee gegaan. Maar ook om te spiegelen waar we mee bezig zijn en daar advies bij te krijgen.”

Kritische rol

Hans Bosch is sinds 2007 afdelingshoofd van de afdeling Finance & Control bij Gemeente Barneveld. “Binnen onze gemeente is treasury erg belangrijk, omdat we veel geld lenen. Daarom is het goed alle kennis te delen, geen onnodige risico’s te nemen en van te voren ook kaders af te spreken. Dat is waarom we met Zanders zijn begonnen in een klankbordgroep, de treasury-commissie. Ze doen dat ook voor andere gemeentes, waardoor je een efficiencyslag maakt in kennis en ervaring. Zo hebben we de treasury de afgelopen jaren samen naar een hoger niveau getild.”

Naast Bosch is Strategisch financieel adviseur Jan Willem Duifhuis een van de mensen die op het gebied van treasury regelmatig met Zanders van gedachten wisselt. “De samenwerking met Zanders is niet in een project, maar een proces. Het gaat om het continu delen van kennis op het gebied van treasury, met gelijkwaardige sparringpartners”, vertelt Duifhuis. “Maar het prettige van deze samenwerking vind ik juist ook dat ze kritisch zijn”, vult Van den Hengel aan. “De feiten worden niet afgetopt, waardoor we echt met de boodschap geconfronteerd worden om er iets beters uit te halen. Zanders heeft eerst geadviseerd hoe je meerjarige kasstromenoverzichten kunt maken en de schuldenlast met behulp van kengetallen kunt beoordelen en beheersen. En daar hebben ze een heel goed kritische rol gespeeld. Ik adviseer mijn collega’s hetzelfde te doen.” Van den Hengel: “De afdeling Finance & Control kan de rapportages niet alleen opstellen. Het hele proces van de vakafdelingen die daarin meegenomen worden, heeft niet alleen veel betere cijfers opgeleverd, maar ook een enorm bewustzijn op de afdelingen. Het proces gaat dus verder dan alleen het afstemmen met Zanders.”

Kengetallen

In het verleden werd bij de beoordeling van de gemeentefinanciën vooral gekeken of de begroting sluitend was en in hoeverre de weerstandscapaciteit voldoende was om ingeschatte risico’s te kunnen opvangen. Het meer bedrijfsmatig beoordelen van de gemeentefinanciën, door ook de financieringskengetallen hierbij te betrekken, was voorheen niet aan de orde. Kengetallen zijn echter een steeds nadrukkelijker rol gaan spelen. Ook de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) vindt het steeds belangrijker dat gemeenten focussen op de kengetallen bij het beoordelen van de gemeentefinanciën, om de cashflow en balansverhoudingen goed in kaart te brengen. Van den Hengel: “In de ratio’s van de VNG zit echter niets van terugverdienmogelijkheden. Het zou goed zijn als de VNG over dit soort zaken met Zanders zou sparren.”

Gemeente Barneveld kijkt al langer naar kasstromen, kengetallen en financieringsbehoefte, om de schulden in 2020 op een acceptabeler niveau te krijgen. Van den Hengel: “Als je overall naar onze huidige financiële situatie kijkt, dan hebben wij het geluk dat we sterk gelieerd zijn aan food, een sterke maakindustrie en een heel hoog exporterend gehalte hebben. Dat heeft ons met relatief lage werkloosheid door de crisis heengesleept. Hier zitten we meer in de secundaire dan in de quartaire sector en dat heeft ons in de crisis stabiliteit geboden. Dat geeft ook een ander profiel als het gaat om aanwending van gronden. De ontwikkeling waar wij in zitten, rechtvaardigt de schuld die we hebben. Tegenover de schulden staat een verdienmodel. Het rapport over de schuldennotitie, dat we samen met Zanders hebben opgesteld, heeft ook direct geleid tot passages in het coalitieakkoord.”

Behoedzaam

Voor gemeente Barneveld is het volgens Van den Hengel belangrijk dat er een dynamiek tot stand komt. “We groeien enorm en dat betekent ook dat je banen moet creëren, voldoende en kwalitatief goed onderwijs moet hebben. En het is de taak van het politieke bestuur om die ontwikkelingen goed te faciliteren. De schuld is hoog en we hebben ons beleid op bepaalde punten ook omgebogen. Zo zijn we van een zeer actief naar een behoedzaam grondbeleid gegaan, waarbij we alleen nog aanvullend kopen wat we direct nodig hebben.”

Wij hebben het geluk dat we sterk gelieerd zijn aan food, een sterke maakindustrie en een heel hoog exporterend gehalte hebben

Het terugbrengen van de schulden is een landelijke uitdaging, zegt Bosch. “Veel gemeenten zijn er nog niet mee bezig, wij heel nadrukkelijk. Het is lastig om ze terug te brengen, maar hoe eerder je begint hoe groter de kans dat het lukt.” De schuldenafbouw zal in eerste instantie gebeuren door grond te verkopen voor woningbouw en bedrijventerreinen. “We gaan ervan uit dat dat in ieder geval stevig doorzet. Er is daarnaast niet-strategisch vastgoed dat we kunnen afstoten. Daarmee moet de netto schuldquote weer gaan dalen.”

Kennisdeling

Volgens Bosch biedt de mix van bestuurlijke en ambtelijke organisatie in Barneveld een goede basis. “De risico’s worden kritisch afgewogen, terwijl we de ambities niet laten varen en ook niet teveel op de teneur blijven zitten dat het geen geld mag kosten.” Van den Hengel: “Zeven jaar geleden hebben we al goed gekeken naar het terugdringen van onze risico’s en naar ons treasurymanagement. We hebben stevig ingezet op de planning- en controlcyclus, om tijdig over adequate informatie te kunnen beschikken.

Veel gemeenten zijn nog niet bezig met het terugbrengen van de schulden, wij heel nadrukkelijk

Kennis was vroeger macht, kennisdeling is vandaag macht. Je brengt elkaar in een opgaande ontwikkeling door informatie te delen. Een voorbeeld is het seminar over de planning- en controlcyclus, dat we voor andere gemeenten hebben georganiseerd. Op dat vlak loopt onze Finance & Control voorop in het land – bijna in de pas van het moderne bedrijfsleven. Ook op het niet-financiële vlak hebben we een aantal jaar geleden straf ingezet op lean management, dat zie je ook op veel plekken samenkomen met het zakengericht werken op het gebied van projecten. Om in eiertermen te spreken: dat levert ons bepaald geen windeieren op. Maar, om het iedere dag beter te kunnen doen, moeten we wel kritisch naar elkaar blijven.”

Sociale cohesie

Barneveld wil graag een ondernemende gemeente zijn. Van den Hengel: “Als we geen ondernemers zijn, waar moeten we dan met zijn allen onze welvaart aan ontlenen? Maar ook op sociaal beleid zetten we sterk in. Met de drie decentralisaties op het gebied van zorg, jeugd en werk – een heel intensieve operatie – gaan ook de nodige bezuinigingen gepaard. De gemeenteraad heeft daarbij de kaders meegegeven om te voorkomen dat er mensen tussen wal en schip geraken. Er is sprake van een sterke sociale cohesie bij onze bevolking. Daar ligt ook een verband met de economie, want we proberen zoveel mogelijk kansen te creëren om mensen naar vermogen te kunnen laten werken. Onze gemeente ligt daarin op schema en heeft de geest van de wetgeving goed opgepakt. Voor een gemeente is het van belang een plaats te ontwikkelen waar de volgende tien, twingtig jaar van wordt geprofiteerd. Waar je prettig kunt werken en prettig kunt wonen. We hebben het in huis om dit soort dingen goed op te pakken. Ik wil niet opscheppen, maar trots ben ik wel.”

Wilt u meer weten over treasuryvraagstukken bij gemeentes? Neem dan contact op met Hendrik Pons of Koen Reijnders.

Haag Wonen is een Haagse woningcorporatie met een gevarieerd aanbod van goed onderhouden, betaalbare woningen voor mensen die daar zelf niet of moeilijk in kunnen voorzien. Als een van de drie grootste woningcorporaties in Den Haag bezit Haag Wonen meer dan 22.000 woningen en 2.500 bedrijfsruimten, verspreid over de hofstad. Het grootste deel staat in de Schilderswijk en Den Haag Zuidwest, de rest in Waldeck, Houtwijk, Zeeheldenkwartier, Bezuidenhout, Mariahoeve, Scheveningen en Wateringse Veld. Haag Wonen ontstond in 1999 uit het samengaan van twee woningbouwverenigingen: een katholieke vereniging, genaamd Verbetering Zij Ons Streven, en Woningbouwvereniging ’s Gravenhage. Het is de enige puur Haagse corporatie. “Dat staat ook in onze missie beschreven”, zegt Karin van Dreven, directeur-bestuurder bij Haag Wonen. “We geloven in overzicht en sociale verankering. Woningcorporaties zitten in heel veel verschillende gemeenten, met ieder een eigen sociale identiteit. Je kunt je stakeholders als corporatie niet goed bedienen wanneer je geen sociale verankering hebt.”

Virtueel failliet

Net als directeur bedrijfsvoering Ria Koppen-Kreyne kwam Van Dreven in 2009 bij Haag Wonen werken, waarmee in de directie een wisseling van de wacht plaatsvond. “Het was een rare tijd”, vertelt Van Dreven. “We troffen een organisatie aan die volop meedeed in de wijkaanpak. Met veel aditionele activiteiten, maar met niet veel geld.”

Je kunt als corporatie je stakeholders niet goed bedienen wanneer je geen sociale verankering hebt.

Karin van Dreven, directeur-bestuurder bij Haag Wonen

De Haagse woningcorporatie stond er beroerd voor. Kort voor het uitbreken van de financiële crisis in 2008 was Haag Wonen begonnen aan het bouwen van woningen die nog niet verkocht waren. “Dat ging om zo’n 600 koopwoningen, een investering van rond de 110 miljoen euro. Daarmee staat je kasstroom natuurlijk flink onder druk”, licht Van Dreven toe. “We waren daardoor virtueel failliet. Om onze dagelijkse uitgaven te kunnen betalen, moesten we geld lenen.”

De ambitie van de wijkaanpak had er bovendien toe geleid dat het onderhoud van de woningen was verwaarloosd. “Het waren de nadagen van een andere episode in de wereld van de woningcorporaties”, zegt Van Dreven. Die episode was er één van investeren: aquireren, bouwen en aankopen, om het vermogen werkend te maken. “Onderhoud was in die tijd nou eenmaal niet hip”, zegt Koppen. “Torens bouwen werd belangrijker gevonden dan geisers vervangen, dus overal werd gebouwd, als een speldenkussen verspreid door de stad.”

Bijsturen

Het was duidelijk dat er flink moest worden bijgestuurd. Niet alleen moesten de lasten worden verlaagd, ook de projectontwikkeling moest flink worden teruggeschroefd. Die aanpak betekende een draai van 180 graden, want vóór 2009 werden woningcorporaties juist nog geacht breder te denken en veel te investeren in koopwoningen en zorg. Koppen: “In die tijd kwamen er steeds meer taakvelden bij voor de woningcorporatie. Het begon ooit met huisvesting van de doelgroep, financiële continuïteit en onderhoud. Daar kwam toen eerst bewonersparticipatie bij, en vervolgens ook leefbaarheid en zorg.”

Investeren in nieuwe woningen heeft plaats moeten maken voor andere prioriteiten. “We hebben vanaf 2009 veel projecten moeten stopzetten”, zegt Koppen. “Het was het belangrijkst dat onze kernvoorraad er goed bijstond, met goed beheer en onderhoud.” Per saldo is het aantal woningen van Haag Wonen sinds 2009 stabiel gebleven; er zijn woningen verkocht en gebouwd.

Een andere ingreep binnen Haag Wonen was dat er iemand specifiek verantwoordelijk werd gemaakt voor treasury. Koppen: “Voor die tijd werd het er even bijgedaan. Nu creëerden we een vast aanspreekpunt en werd ook de leningportefeuille goed beheerd. En daar hebben we geld mee verdiend.”

Op eigen kracht

Het ingrijpen wierp dus zijn vruchten af, maar vervolgens kreeg Haag Wonen te maken met extra verhuurdersheffing en saneringssteun voor collega-corporaties in financiële nood. Terwijl de gevolgen van de vroegere investeringen nog na-ijlden, moest er nog meer worden gesaneerd. Volgens Hans Visser, die namens Zanders Haag Wonen op treasury-gebied adviseert, loopt Haag Wonen met de bijsturingsproces voor op veel andere woningcorporaties. “Ze zijn direct in 2009 niet alleen begonnen met de aanpak van de projectportefeuille, maar bijvoorbeeld ook met modelleren van de organisatie en de aanpak van de formatiereductie.”

Maar ook toen veel corporaties rendement zagen in derivaten, bleef Haag Wonen vanuit haar eigen kracht redeneren. Van Dreven: “Toen Vestia zich manifesteerde, zijn wij heel bewust de andere kant opgegaan. We wisten niet of het dom van ons was om geen derivaten aan te schaffen, maar over dit soort zaken moet je de dialoog aangaan. Het past niet meer in deze tijd om dat voor jezelf te houden.” De corporatie besprak het gebruik van derivaten intern en bevestigde het bestaande beleid, zoals jaren geleden vastgelegd in het treasury-statuut: de mogelijkheden van rentederivaten waren bekend, maar Haag Wonen gaf, om de renterisico’s te spreiden en beperken, voorkeur aan traditionele instrumenten. Zoals renteafspraken over bestaande leningen en het afsluiten van vastrentende langjarige leningen.

Woningcorporaties verschillen onderling, met ieder eigen achtergronden en eigen afwegingen. “Toch hebben we wel de nare gewoonte om elkaar erg na te willen doen”, zegt Van Dreven. Haag Wonen, zo blijkt ook uit het recent verschenen Ondernemingsplan 2014-2017, gaat uit van samenwerking en eigen kracht. “Alles wat je doet, moet te herleiden zijn naar sociale huisvesting. Je moet een goed verhaal hebben hoe het bouwen aan een nieuw gebouw zich verhoudt tot Tante Truus in de Schilderswijk. En we schuwen het ook niet zo om alleen te staan. Een voorbeeld is een bezoek dat we brachten aan de Bank Nederlandse Gemeenten voor een financiering van wooncomplex De Kroon. Daar zei ons contact op een gegeven moment: ‘Elke corporatie doet het zo’, waarna ik zei: ‘Ik ben er juist zo trots op dat wij dingen doen die niet alle corporaties doen’.”

Fantastisch product

Het is logisch dat het enorme aantal derivatencontracten dat Vestia had voor een normaal mens niet te begrijpen is, vindt Van Dreven. “En als je iets niet begrijpt, moet je het ook niet willen – zo simpel is het. Maar het is daarom goed om in een gelijkwaardig klankbord met elkaar te kunnen praten.” Volgens Koppen is dat ook een belangrijke reden geweest om Zanders in te schakelen. “Als je één persoon verantwoordelijk maakt voor treasury, kan er veel fout gaan. Daarnaast heeft Hans Visser nog heel veel andere deskundige collega’s om zich heen waarmee hij kan sparren om ons te behoeden voor verkeerde dingen.” Van Dreven: “Het is belangrijk dat je het met een extern adviseur kunt rooien, dat het klikt.”

Het gaat nu financieel gezien goed bij Haag Wonen. “Mede dankzij lagere rentelasten kunnen we ons richten op onze kerntaken, zoals het onderhouden van onze woningen”, licht Koppen toe. En dat ondanks het feit dat de corporatie nog onder hele moeilijke omstandigheden moet opereren. “Iedere dag verandert er wel iets – en bijna nooit ten goede”, zegt Van Dreven. “Maar we hebben natuurlijk een fantastisch product. De huurders blijven wel aankloppen, je hoeft hier geen leegstand te hebben. We kunnen nu al berekenen hoeveel huur we de komende jaren binnenhalen. Welke onderneming kan dat? De turbulenties komen niet vanuit de markt, maar door de overheid. Iedere keer dat de overheid ingrijpt, brengt dat ons steeds een nieuwe uitdaging. Terwijl diverse economen al hebben berekend dat als ze ons laten investeren, dat veel beter is voor de economie. Elke nieuwbouwwoning moet ook gestoffeerd worden, behangen worden, gordijnen krijgen, noem maar op.”

Wispelturige markt

De uitdagingen van de woningcorpratie worden dus in grote mate bepaald door ontwikkelingen in de politiek. Een voorbeeld is de verhuurdersheffing, die eerder door het kabinet was opgesteld als voorlopige crisiswet, maar door de Eerste Kamer ‘voor oneindig’ werd goedgekeurd. “De politiek heeft met de verhuurdersheffing een knopje om aan te draaien. Als het tegenzit kunnen daarmee miljoenen extra worden geïnd – maar uiteindelijk wel van de armste mensen in Nederland”, zegt Koppen.

Daar komt bij dat iedere minister weer opnieuw begint, met nieuwe ideeën, een nieuwe focus. Van Dreven: “Het is daardoor een wispelturige markt. Van de ene minister moet je verkopen, van de volgende mag het niet. Zo moest er van Vogelaar vooral geïnvesteerd worden, maar dat was op de vooravond van de crisistijd. En met de financiële schandalen in de sector is voor de minister natuurlijk ook een momentum ontstaan.”

De vraag is: blijft die onvoorspelbaarheid de markt beheersen? Van Dreven: “Het probleem is dat men niet kijkt naar het mechanisme dat het veroorzaakt. We weten al jaren dat er alleen om de portemonnee van de bestuurder gefuseerd werd tussen corporaties. Het beleid moet meer preventief zijn.” Bovendien komt er nog veel op de corporaties af in de komende jaren, zegt Koppen. “De bevriezing van de liberalisatiegrens, het stelsel van de woonwaarderingpunten zou op de schop moeten, de woningwet die er nog altijd niet doorheen is, de gevolgen van de parlementaire enquête, de Europese plannen – ik ben dan ook echt benieuwd wat het resultaat van de gemeenschappelijke corporaties zal zijn over 2014.”

Haag Wonen is goed voorbereid op de uitdagingen van de toekomst. Van Dreven: “We zijn wel heel blij dat we bij deze corporatie werken. Ik geloof erg in de basiswaarden, de kernwaarden, waarbij we heel sterk en autonoom vanuit onze missie werken. En we merken nu de gevolgen daarvan, dat het begrepen wordt – dat is erg leuk.”

Wat doet Zanders voor Haag Wonen?

Zanders ondersteunt Haag Wonen al bijna zes jaar door middel van een Treasury Support Abonnement. Dit abonnement is ontwikkeld vanuit de behoefte aan een vorm van meer continue professionele ondersteuning op het brede gebied van treasury.

Binnen het Treasury Support Abonnement verricht Zanders de volgende werkzaamheden:

• Deelname de treasury-commissie;
• Opstellen van het treasury-jaarplan;
• Opstellen van treasury-rapportages;
• Actualiseren van het treasury-statuut;
• Formuleren van voorstellen voor indek- of fixatie(trans)acties;
• Ondersteuning bij het voorbereiden en afsluiten van transactie(s);
• Beoordeling van voorstellen van banken of andere marktpartijen;
• Afgeven van indicaties marktconforme (rente)tarieven;
• Op verzoek presentaties geven aan bestuur en directie.

Samen met Haag Wonen wordt ieder traject tot aan een uiteindelijk besluit of daadwerkelijke transactie(s) voorbereid. Zanders heeft daarbij nadrukkelijk geen mandaat, wat garandeert dat volledig in het belang van de klant kan worden geadviseerd.
De doelstelling van het Treasury Support Abonnement is dat de organisatie grotendeels op eigen kracht de treasury-functie uitvoert en waar nodig en naar behoefte gebruik kan maken van externe ondersteuning en advisering.

In 2013 hielp Zanders Haag Wonen bij de implementatie van het systeem waarmee via de zogenoemde directe methode het kasstroomoverzicht tot stand wordt gebracht, conform de nieuwe eisen van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw.

Wilt u meer weten over financiële oplossingen voor woningcorporaties? Neem dan contact op.