WBO Wonen heeft Zanders om advies gevraagd bij het opstellen van haar financieringsstrategie, die de woningcorporatie houvast moet geven bij het samenstellen van een leningenportefeuille die aansluit bij haar risiconormen en (portefeuille)strategie. 

We willen sturen op optimale financiering met een financieringsstructuur die past bij de langetermijndoelstellingen van de organisatie. Na het opstellen van een nieuwe portefeuillestrategie was het een logische vervolgstap om de financieringsstrategie opnieuw vast te stellen.

Willeke Luiten, Manager Bedrijfsvoering bij WBO Wonen

En goed uitgewerkte financieringsstrategie en een concreet financieringsbeleid dragen bij aan het realiseren van de doelstellingen van WBO Wonen voor de komende jaren. De financieringsstrategie is leidend bij het aantrekken van nieuwe financieringen.  

---

Wat heeft Zanders gedaan?  

Allereerst heeft Zanders samen met WBO Wonen bepaald wat het concrete doel van de strategie moest zijn, welke kaders het moest bieden en hoe het aansluit op het bestaande (risico)beleid en de vastgoedstrategie.  

Na afstemming over de opzet en gewenste inhoud heeft Zanders de financiële positie van WBO Wonen beoordeeld. Hierbij zijn niet alleen WSW-normen behandeld, maar zijn er ook andere financiële ratio’s berekend en geanalyseerd, en zijn de vastgoedstrategie en de leningenportefeuille geanalyseerd.  

Ten slotte zijn er enkele belangrijke keuzes gemaakt, zoals het bepalen van de mogelijkheden van het gebruik van interne (operationele kasstroom/ verkoopopbrengsten) of externe financiering, strategie financiering DAEB versus niet-DAEB en strategische kaders wat betreft tegenpartijen en looptijden van financiering. 

Om ervoor te zorgen dat de strategie binnen de organisatie wordt gedragen en kan worden uitgevoerd, hebben WBO Wonen en Zanders diverse keren met elkaar gesproken. De strategie is dus gezamenlijk geformuleerd. Zanders heeft de strategie tot slot in de Audit Commissie gepresenteerd, waarmee ook de verantwoordelijke commissarissen zijn meegenomen in de strategische keuzes die WBO Wonen op het gebied van financiering zal maken in de komende jaren. 

Bovenstaande stappen hebben geleid tot concrete financieringskaders en beleidsmatige acties die ervoor zorgen dat WBO Wonen meer grip heeft op de strategie bij het aantrekken van financiering en er aansluiting is tussen de financieringsstrategie, het risicobeleid en de algehele (portefeuille)strategie.  

---

Wat is de toegevoegde waarde van Zanders?  

Zanders heeft ruime ervaring met opstellen van financieringsstrategieën en het aantrekken van financiering. Op basis van deze expertise wist Zanders de behoefte van WBO Wonen goed te definiëren en de specifieke vraag daarmee in te kaderen. Zanders kan daarbij terugvallen op haar uitgebreide kennis van de sector, waarmee het WBO Wonen heeft kunnen adviseren. Stakeholders, zoals het WSW, vinden het belangrijk om in een financieringsstrategie terug te lezen hoe een corporatie langjarig financierbaar blijft. Dit in een logische structuur en met duidelijke toelichting, zodat het stuk voor alle stakeholders duidelijk is. 

Zanders is al jaren, naar volle tevredenheid, onze vaste treasury-adviseur. De samenwerking is prettig, ze zijn deskundig en ervaren in de sector. Het proces is heel efficiënt verlopen en binnen een kort tijdsbestek afgerond.

Willeke Luiten, Manager Bedrijfsvoering bij WBO WonenChallenge

MBO Utrecht vernieuwt het onderwijs en investeert de komende jaren in een nieuwe onderwijsboulevard. Om dit te kunnen doen, moest de instelling voor middelbaar beroepsonderwijs op zoek naar aanvullende financiering. Aan de hand van een opgesteld informatiememorandum met plannen, voorwaarden en scenario’s vond MBO Utrecht een financier die dit met op maat gesneden financiering kon invullen.

MBO Utrecht is sinds 2012, na splitsing uit een grote onderwijskoepel, weer een zelfstandige onderwijsinstelling met een zestal losse schoolgebouwen. “Bij de start van onze zelfstandigheid hadden we nog niet veel eigen vermogen,” vertelt Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht. “Daarbij kwam dat de gebouwen te groot en te duur in onderhoud waren, terwijl ze ook niet meer van deze tijd waren en niet meer pasten bij onze onderwijsvisie.”

De onderwijsinstelling besloot daarom haar gebouwen eigentijdser en kostenefficiënter te gaan maken. In de eerste jaren van de zelfstandigheid moest MBO Utrecht er echter eerst vooral voor zorgen dat zij financieel meer vet op de botten kreeg. De studentenaantallen ontwikkelden zich intussen positief. Leeftink: “Maar na enkele jaren van saneren was het ook belangrijk dat we perspectief zouden bieden – vanuit onze onderwijsstrategie, de nieuwste inzichten rond goed beroepsonderwijs en wat daar pedagogisch en didactisch bij past. En in het verlengde daarvan: wat betekent dat voor de eigenschappen van de gebouwen? Hoe zorgen we voor de juiste verbinding tussen docenten, studenten en onze regionale omgeving? Als beroepsopleiding is regionale verbinding erg belangrijk – dat je midden in de samenleving staat, transparant en open bent, en samenwerking aangaat met het bedrijfsleven en andere opleidingen.”

“In de zorgsector begon treasury pas echt een issue te worden toen, bijna dertien jaar geleden, de marktwerking zijn intrede deed,” vertelt André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis. “Tot die tijd moest je als organisatie vooral proberen het bouwcollege achter je te krijgen, voor een goede financiering bij een bank. Net als alle andere bedrijven moeten we nu vanuit onze inkomsten onze kapitaallasten financieren. Onze uitdaging daarbij is dat die lasten door de exploitatie heen golven, terwijl we ook kortlopende verplichtingen, zoals crediteuren en salarissen, naar onze medewerkers en medisch specialisten na willen kunnen komen.”

---

Verwantschapsanalyse

Vanuit die inhoudelijke overwegingen besloot MBO Utrecht haar onderwijsportfolio zodanig in te vullen dat de verschillende opleidingen elkaar zouden kunnen versterken. “Als je naar de arbeidsmarkt kijkt, zie je dat beroepen steeds meer in elkaar over gaan lopen”, zegt Leeftink. “Vanuit de portfolio die daarbij past, kom je uiteindelijk uit bij een huisvestingsstrategie. En daarbinnen is het belangrijk dat je weet wie met wie gaat samenwerken. Daarom hebben we eerst een verwantschapsanalyse gedaan; we hebben vanuit de inhoud van de opleiding gekeken wat goed bij elkaar past, wat elkaar kan versterken en hoe we dat dan zouden kunnen ontwikkelen. Daarbij keken we eerst naar de locatie, om van daar uit te kunnen gaan aanbesteden. Maar parallel daaraan liep natuurlijk ook de vraag: is dit allemaal realiseerbaar? Om uit te vinden hoever onze financiële polsstok reikte, hebben we Zanders gevraagd ons te adviseren in deze grote, strategische huisvestingsopdracht.”

Beroepen gaan steeds meer in elkaar over lopen. Vanuit de portfolio die daarbij past, kom je uiteindelijk uit bij een huisvestingsstrategie.

Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht.

Uitgaande van een aantal bestuurlijke uitgangspunten – verantwoord lenen, stabiele kengetallen, want continuïteit is erg belangrijk – zijn een aantal meerjarenprognoses en scenario’s opgesteld die een beeld schetsten van de financiële mogelijkheden.

---

Roadshow langs financiers

De bouwplannen bestaan uit nieuwbouw en verbouw, en moet leiden tot een aantal onderwijsgebouwen die met elkaar worden verbonden tot een onderwijsboulevard. Toen de aanbesteding daarvoor rond was, en de architect en de aannemer waren aangesteld, begon het tweede deel van de opdracht. Leeftink: “Aan de hand van de financiële prognoses gingen we kijken wie voor ons de beste financier zou zijn en hoe we dat verder vorm zouden moeten geven. Om dat goed in te kunnen vullen, moet je niet alleen onze organisatie goed kennen, maar ook de markt, en de juiste ervaring en contacten hebben. Daarom hebben we ook die tweede fase, het financieringsproces, samen met Zanders vormgegeven. Er is een businesscase gemaakt en we hielden een ‘roadshow’ langs de financiële instellingen, met veel gesprekken.”

Die roadshow langs mogelijke financiers ging begin 2020 van start, net toen de coronapandemie tot een lockdown leidde. Tanja Visser, hoofd finance & control bij MBO Utrecht: “Dat maakte het extra bijzonder en vooral spannender. Het bedrijfsleven had veel behoefte aan liquiditeiten, terwijl de tijdslijnen bij banken opliepen en de vraag was hoe zij met de nieuwe situatie om zouden gaan. Daarnaast hadden wij met de aannemer een tijdsplanning afgesproken waarbinnen de financiering gereed zou moeten zijn. We moesten dus erg snel schakelen om ervoor te zorgen dat de financieringsvraag goed en tijdig werd ingevuld.”

---

Informatiememorandum

Om via een longlist van financiers tot de juiste shortlist te komen, maakte MBO Utrecht gebruik van een uitgebreid informatiememorandum, waarin op basis van de huidige cijfers en prognoses alle investeringsplannen en financieringsbehoeften staan uitgewerkt. Het investeringsprogramma dat MBO Utrecht in de komende vijf jaar wil uitvoeren, heeft een omvang van ongeveer 52 miljoen euro. Daarvoor was maximaal 28,5 miljoen euro aan vreemd vermogen nodig.

We moesten erg snel schakelen om ervoor te zorgen dat de financieringsvraag goed en tijdig werd ingevuld.

Tanja Visser, hoofd finance & control bij MBO Utrecht.

“Aan de hand van de offertes zijn we gaan kijken hoe onze financieringsstructuur eruit zou moeten zien”, zegt Leeftink. “We hadden namelijk al een financiering lopen, met een derivaat. Hoe we daarmee om zouden gaan, riep een aantal vragen op; willen we een tweede afzonderlijke financiering of een vermengde vorm? Hoe vullen we de rekening-courant in en wie wil de swap overnemen? We wilden het totaalplaatje scherp krijgen en bleken verschillende mogelijkheden te hebben. Uiteindelijk hebben we samen met de auditcommissie bekeken wat het meest wenselijke scenario en de beste strategie naar de mogelijke financiers zou zijn om ons doel te realiseren. Ook de ondernemingsraad hebben we vroegtijdig betrokken in het proces. Voorafgaand aan ieder gesprek met een externe financier stemden we de strategie met elkaar af; welke risico’s erin schuilden, hoe we het beste bepaalde onderwerpen konden aanvliegen.”

---

Financieringsstructuur

Op de longlist van mogelijke financiers stonden zowel commerciële banken als sectorbanken, zoals de Nederlandse Waterschapsbank (NWB) en de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG). Op de shortlist bleven drie banken over. De uiteindelijke keuze zou worden gemaakt op basis van criteria die MBO Utrecht van tevoren had bepaald, waarbij met name flexibiliteit en kosten belangrijke factoren waren. Visser: “We hebben gekozen voor de NWB. Die bank schakelde snel en kon optimaal aan onze vereisten tegemoetkomen.”

Met name de flexibiliteit en de structuur maken de financieringsoplossing zo succesvol, vertelt Visser: “En dat is ook nodig als je aan zo’n uitgebreid traject begint, waarin je afhankelijk bent van de exacte financieringsbehoefte en een planning die bijvoorbeeld ook samenhangt met de mogelijke verkoop van een van onze bestaande gebouwen. De financieringsstructuur past bij de bedrijfsvoering en de risico’s. Dat was, naast de kosten, een belangrijk criterium.”

Het was voor ons belangrijk om het waarborgfonds al vroeg aan tafel te hebben om samen de businesscase te kunnen beoordelen.

Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht.

Daarnaast leefde bij MBO Utrecht nog de overweging om wel of niet over te gaan op schatkistbankieren. Visser. “Omdat dat nieuw was voor onze organisatie, hebben we dat samen met Zanders verkend, om erachter te komen wat het zou opleveren aan extra mogelijkheden. Met het schatkistbankieren hebben we voor de kortere geldstromen een andere rekening-courantfaciliteit weten te verkrijgen die beter op onze plannen aansluit.”

Eerder had MBO Utrecht in het proces een borgstelling aangevraagd, die werd verkregen vanuit het Waarborgfonds MBO. Leeftink: “Het was voor ons belangrijk om het waarborgfonds al vroeg aan tafel te hebben om samen de businesscase te kunnen beoordelen. Want als het waarborgfonds in de plannen gelooft en vertrouwen heeft in de financiële analyses die daaraan ten grondslag liggen, wordt het makkelijker om bij banken de financiering rond te krijgen.”

---

Arbeidsrelevant onderwijs

De bouwactiviteiten starten dit najaar en zullen de komende drie jaar in fases worden uitgevoerd. Logischerwijs is dit voor MBO Utrecht een heel groot project, zegt Leeftink: “Het raakt eigenlijk al het onderwijs en alle medewerkers. We hebben een aantal gebouwen verkocht. Momenteel zitten we met het merendeel van onze opleidingen tijdelijk in Rijnsweerd en van daar uit gaan we gefaseerd naar de onderwijsboulevard aan de Australiëlaan. Alles draait om het onderwijs, maar huisvesting is natuurlijk een erg belangrijk middel waarmee het onderwijs wordt ondersteund.”

Zoals bij heel veel bedrijven en instellingen, heeft de coronapandemie ook de uitgangspunten en doelen van MBO Utrecht beïnvloed. Leeftink: “Het heeft onzekerheden gebracht, en nog steeds, maar tegelijk hebben we de mogelijkheden én onmogelijkheden van digitaal onderwijs beter leren kennen. Wij vinden het belangrijk dat studenten bij ons een diploma halen, een vak leren en een ‘goed burger’ worden. Uiteindelijk heeft de MBO vooral als taak arbeidsmarktrelevant onderwijs te bieden; we moeten meehelpen vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Dat vraagt ook om flexibiliteit van de gebouwen, waar nieuwe inzichten en nieuwe opleidingen kunnen worden toegepast. En met de nieuwe huisvesting kan dat.”

Hoewel in de financiering is gerekend met minder gunstige scenario’s speelt de regionale demografische ontwikkeling MBO Utrecht in de kaart, zegt Leeftink. “We bouwen voor het bieden van goed onderwijs dat aansluit bij de verwachte demografische ontwikkelingen en de vooruitzichten zijn positief.”

---

Transparant

Binnen de doelen die MBO Utrecht wil bereiken, vindt Leeftink vooral dat de onderwijsinstelling transparant moet zijn over waarom welke keuzes zijn gemaakt. “Het is heel belangrijk om alle stakeholders mee te nemen in het proces dat je met elkaar loopt. Waar je staat, welke uitdagingen er voor ons liggen, hoe groot de risico’s zijn, welke keuzes gemaakt moeten worden – niet alleen de technische communicatie, ook de bestuurlijke communicatie moet helder zijn om goed te laten zien wat de bedoeling is en wat er gebeurt.”

We bouwen voor het bieden van goed onderwijs dat aansluit bij de verwachte demografische ontwikkelingen.

Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht.

Daarbij zijn kleinschaligheid en persoonlijk leren twee centrale parameters, met onderwijsvoorzieningen die op de groep van opleidingen zijn afgestemd en waar ook alle medewerkers elkaar beter moeten kunnen vinden. Leeftink: “Het wordt een onderkomen dat open en transparant is, en waarin samenwerken en ontmoeten centraal staan. De verbinding in Kanaleneiland richt zich op de bewoners, de ondernemers en de studenten: wonen, werken, leren, leven.”

---

De rol van Zanders

Op het resultaat van de financieringsinspanningen en de wijze waarop het inhoudelijk en procesmatig is ondersteund, kijken Leeftink en Visser met tevredenheid terug: “Zanders kon snel schakelen, was ter zake kundig en dat maakte het tot een heel werkbaar proces.”

Binnen dit project heeft Zanders het volgende gedaan:

• Vaststellen van de financieringsbehoefte, inclusief doorrekenen van scenario’s
• Adviseren over de optimale financieringsstructuur
• Adviseren over herstructurering van de leningportefeuille ('doorzak')
• Validatie van het MJB-model
• Opstellen van het informatiememorandum
• Begeleiden van gesprekken met (potentiële) financiers
• Beoordelen van offertes
• Adviesstukken opstellen voor gremia
• Begeleiden gedurende documentatiefase
• Nazorg

Vooral voor de lage en middeninkomens is het moeilijk om geschikte huisvesting te bemachtigen. De Nederlandse woningcorporaties bezitten samen ongeveer 2,3 miljoen huurwoningen en volgens de in 2015 herziende Woningwet moeten woningcorporaties zich in eerste instantie richten op het ontwikkelen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen, de zogenoemde DAEB-activiteiten. Het gaat daarbij om woningen met een huurprijs tot 720 euro, de liberalisatiegrens. Nu zijn er echter plannen om de nu nog beperkende niet-DAEB goedkeuringsprocedure te vereenvoudigen. Dat zou betekenen dat woningcorporaties meer investeringsmogelijkheden krijgen om ook in woningen voor middeninkomen te investeren. “Toch is dat niet iets waar wij direct naar kijken,” zegt Henk Peter Kip, directievoorzitter van Mitros. “Wij zijn als corporatie volledig gericht op de woonvoorziening voor de lagere inkomens. Slechts 3 procent van onze totale woningvoorraad is geliberaliseerd, dus niet-DAEB. In Utrecht zie je echter dat de middeninkomens tussen wal en schip raken.”

Enorme wachtrij

Zo laat Utrecht een landelijke trend zien: huurwoningzoekers met een bruto inkomen boven de ongeveer 38.000 euro per jaar mogen niet meer ‘sociaal’ worden gehuisvest, terwijl ze op de vrije markt meestal ook moeilijk terecht kunnen. Kip: “Als corporatie vragen we een huurbedrag dat onder de evenwichtsprijs van vraag en aanbod ligt, waardoor er meer vraag is en een wachtrij ontstaat. Onze bestaansreden is marktinterventie, maar als je een deel van de markt reguleert via sociale huisvesting dan ontstaat net daarboven dus een probleem. Als je iets meer gaat verdienen en net buiten de lage inkomens valt, betaal je in plaats van 700 euro ineens het dubbele. Dat is een probleem dat veroorzaakt wordt door een te laag aanbod.”

Er is dus veel behoefte aan het aanpakken van de woningvoorraad, zowel in aantal als in kwaliteit, vindt ook George van Hooijdonk, die als manager strategic partnerships bij MN namens een aantal pensioenfondsen in vastgoed investeert. “Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) is een van onze grote opdrachtgevers en belegt al sinds 1948 in woningen,” licht hij toe. “In een stad als Utrecht bestaat nu een enorme behoefte aan dat middensegment van huur tussen de 720 en 1.100 euro. Dus niet alleen in de sociale huur, ook in de middenhuur is een enorme wachtrij. En wij zoeken naar nieuwe projecten.”

Differentiatie

Mitros richt zich als corporatie op de huurwoningen tot 720 euro. “Daarom zien wij graag dat de middenhuurwoningen door andere partijen worden opgepakt,” zegt Kip. “Dan profiteren wij daar namelijk ook van; wijken met een voorheen zwaar sociaal huurkarakter, zoals Zuilen en Ondiep in Utrecht, hebben behoefte aan meer differentiatie. Door meer middenhuur- en koopwoningen te bouwen verbetert niet alleen ons woningbezit sterk in waarde, maar ook de kwaliteit van leven in die wijken.” Daarbij komt, benadrukt Kip, dat de vastgoedmarkt bij uitstek een conjunctuurgevoelige markt is. “Als we in een laagconjunctuur zitten, waar beleggers zich niet melden, dan moeten wij wel in staat zijn om iets te kunnen doen. Vastgoed is buitengewoon inflexibel; als je het bouwt, moet het er weer minimaal 70 jaar staan. Dus op het moment dat je die interventie pleegt, wil je die differentiatie ook tot stand brengen. In Utrecht is de aanpak van de Fruitbuurt een erg mooi voorbeeld. Daar hebben we, samen met MN als belegger met een langetermijnvisie, in een periode van laagconjunctuur die differentiatie gerealiseerd.”

Centrale regie

Drie jaar geleden besloot MN te investeren in een groot project van corporatie Mitros, dat 136 grondgebonden woningen en 64 appartementen liet bouwen in de Fruitbuurt van de wijk Ondiep, ten noordwesten van het Utrechtse stadscentrum. In 2017 werden de woningen opgeleverd. De waardeontwikkeling van MN’s investering in de Fruitbuurt verloopt volgens Van Hooijdonk goed: “De woningen zijn energiezuinig en gebouwd voor de middeninkomens. Maar wat investering betreft gaat het bij ons vooral om de directe huuropbrengst – het moment van verkopen van de woningen kan zomaar dertig tot veertig jaar verder liggen.”

De wijk bestaat uit huur- en koopwoningen, voor een bredere doelgroep. Kip: “Als het gaat om het ontwikkelen van de verschillende woningtypes ben ik als corporatie gereserveerd over koopwoningen. Want een koopwoning ontwikkelen is een andere tak van sport dan een huurwoning bouwen. En een ander vak betekent dat je er minder goed in bent. Door ieder zijn eigen deel te laten doen, loopt het beter en geef je elkaar juist prikkels. Maar als je een grote wijk in zijn geheel aanpakt, is het wel nodig om daar een vorm van centrale regie op te zetten.”

Utrechtse wijken als Ondiep en Zuilen waren zo’n vijftien jaar geleden nog echte volkswijken, die sociaal gezien behoorlijk aan de onderkant bungelden, vertelt Kip. “Nu worden er koopwoningen verkocht van 4 á 5 ton. Die differentiatie is daar dus best succesvol. Of de bewoners echt met elkaar samenleven heeft denk ik een iets te mythisch en nostalgisch karakter, maar de menging van bewoners is goed voor alle woningen.” Mitros en MN bleken elkaar dus goed aan te vullen in de behoeften voor een diverse woonwijk. “We zorgen er vanuit de instituten en de corporaties voor dat we elkaar regelmatig spreken. Zo hebben we hier die link kunnen leggen,” licht Van Hooijdonk toe.

Het zijn enorm kapitaalintensieve ingrepen, maar in alle opzichten duurzaam

Henk Peter Kip, directievoorzitter van Mitros

Wie financiert?

In de negentiger jaren financierde pensioenfondsen veel sociale huurwoningen met geborgde leningen via de zogenaamde onderhandse kapitaalmarkt. In de loop der tijd verschoof dat bijna volledig naar de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) en de Nederlandse Waterschapsbank (NWB). Kip: “We zijn nu erg afhankelijk van die twee sectorbanken en daar zit dus best een risicoprofiel op. Een andere financier? Wij hebben geen projectfinanciering, maar zoeken balansfinanciering. Een badkuipfinanciering, met volledige financiering vooraf, gaat in ons geval minder op. Als je als corporatie problemen hebt met eigen vermogen – dus situaties waarin het WSW (Waarborgfonds Sociale Woningbouw, red.) niet borgt – zou een hybride vorm een goede oplossing kunnen zijn. Er zijn nogal wat corporaties die tegen hun loan-to-value (LTV) aanlopen – zij hebben dan per woning een gemiddelde schuld van zo’n 50.000 euro. Aan de andere kant: als je dat vertaalt naar een hypotheek op een woning is dat echt niet zo’n hoog bedrag – dus zo zwaar zijn corporaties nu niet gefinancierd.”

Conjunctuurstabilisator

Voor Mitros ligt grootste uitdaging dus niet in de financiering, geeft Kip aan. “Wat momenteel het grote probleem is, is het vinden van geschikte locaties of gebouwen. Toen de deal rond de Fruitbuurt in 2012 werd gemaakt, zaten we in de situatie dat Mitros meer plannen dan geld had. Inmiddels kunnen we weer volop investeren en is de moeilijkheid om plekken te vinden om te bouwen. Als we plek hebben om te bouwen, willen we dat ook niet meteen uit handen geven – want dan missen wij een deel van onze productie. Wij willen bouwen, terwijl we ook woningen verkopen – de markt is in dat opzicht erg goed. Door die twee dingen te doen, creëer je als corporatie je een soort conjunctuurstabilisator.” Nu heeft Mitros rond de 28.000 woningen en voor 700 miljoen aan lange leningen – gemiddeld 25.000 euro per woning.

Ook MN heeft een actief aan- en verkoopbeleid van woningen, zegt Van Hooijdonk: “Er zijn gebieden waar we geen toekomst in zien en daarom concentreren we ons op bepaalde plekken in de Randstad, de Brabantse stedenrij en een aantal grotere steden buiten de Randstad. Tot enkele jaren geleden was zo’n 45 procent van ons woningbezit nog DAEB, maar daar hebben we veel van verkocht en het ligt nu rond de 20 procent.”

Dood kapitaal

Beschikbare bouwlocaties vormen in Utrecht dus nu een uitdaging. Maar wat zouden corporaties in andere plaatsen dan samen met investeerders moeten doen waar wel ruimte is om die middenhuurvoorraad in gezamenlijkheid te verbeteren? Kip: “Als je samen een gebied verwerft, kijk je naar de kwaliteit van het gebied en van het vastgoed. Daar moet je elkaar wel aan houden. Je ziet nu nog bijvoorbeeld goed wat tijdens de vastgoedcrisis in de jaren tachtig is gebouwd – dat ziet er niet meer uit. Wij moeten er dus voor waken dat we nu vooral goed bouwen. Dat is goed voor de waardeontwikkeling en de sociale samenhang.”

Door het tekort aan geschikte beschikbare grond om nieuwe woningen te bouwen voor de lagere en middeninkomens, staat er veel geld op de balans dat niet gebruikt wordt. “Dat is dood kapitaal”, geeft Kip aan. “Op basis van onze balans zouden we zo misschien wel een miljard bij kunnen lenen. Maar dat doen we niet bij gebrek aan investeringsmogelijkheden.” Van Hooijdonk: “Vooral de grote gemeenten zitten op goud en stellen heel strenge regels, die de instituten ervan weerhouden om er te investeren. Voor de corporaties was de huurdersheffing een aanslag op het kapitaal.”

Duurzame aanpak

Intussen voert de politiek wel druk uit met nieuwe ambities rond duurzaamheid. Kip: “Die gaan nu zo snel en de kostenstijging gaat zo hard, dat het erg onrendabel wordt. Dat we onze woningen moeten verduurzamen is evident, maar neem dan met z’n allen de tijd om een realisatietraject in te gaan en een leercurve te ontwikkelen en pas het op grote schaal toe op het moment dat de prijzen acceptabeler en de oplossingen beter zijn.” Van Hooijdonk beaamt dit: “Het gasloos maken van je portefeuille is nog erg lastig. Wij hebben een slag gemaakt in het verduurzamen van onze woningen door ze vooral goed te isoleren – een investering van bijna 7.000 euro per woning. Daardoor is de huur iets verhoogd, wat we weer compenseren met een lagere energierekening.”

Mitros renoveert nu woningen uit de jaren zestig, vertelt Kip: “De kosten lopen daarbij soms op tot een ton per woning, maar dat is inclusief het algehele onderhoud – het complex wordt helemaal gestript, waardoor het weer veertig jaar meegaat. Het zijn enorm kapitaalintensieve ingrepen, maar in alle opzichten duurzaam. En als je sociaal vastgoed verbetert, verbeter je uiteindelijk de leefbaarheid in de hele wijk.”

Wilt u van gedachten wisselen over financieringsvraagstukken? Neem dan contact op met Rob Naber.

Accell Group is de Europese marktleider op het gebied van kwalitatief hoogwaardige fietsen, fietsonderdelen en -accessoires (XLC) voor het midden- en hogere segment. Accell Group onderhoudt een portefeuille van sterke nationale en internationale (sport)merken, elk met een eigen, onderscheidende positionering.

Het bedrijf heeft meer dan 3.000 medewerkers verspreid over 18 landen. In 2018 verkocht het 1,1 miljoen fietsen en werd er een omzet gerealiseerd van € 1,1 miljard, resulterend in een nettowinst van € 20,3 miljoen. De fietsmerken van Accell Group – zoals Haibike, Winora, Ghost, Lapierre, Babboe, Batavus, Sparta, Koga, Diamondback en Raleigh – worden geproduceerd in verschillende vestigingen, verspreid over Nederland, Hongarije, Turkije en China.

De fiets in het algemeen en de e-bike in het bijzonder worden in toenemende mate als een belangrijk deel van de oplossing gezien voor dichtslibbende steden, veiliger stadsverkeer, minder CO₂-uitstoot en een gezondere levensstijl.

Gestimuleerd door deze ontwikkelingen heeft de fietsenmarkt goede potentie voor verdere wereldwijde groei. “Wat marktpotentie betreft zitten wij in de goede industrie”, vertelt Jonas Fehlhaber, Treasurer bij Accell Group. “Wij richten ons namelijk op nieuwe, schone en veilige mobiliteitsoplossingen. Bovendien passen steeds meer grote steden hun infrastructuur aan om de fietser meer ruimte en veiligheid te bieden.”

---

Omnichannel-aanpak

Accell Group was eerst nog een kleine holding met een decentrale aansturing. Jonas Fehlhaber begon in 2013 bij Accell Group als eerste treasurer van het bedrijf. Onder zijn taken vielen al snel meerdere onderdelen, zoals cashmanagement, valutarisicomanagement en kredietverzekeringen. Inmiddels is de structuur van het bedrijf veranderd: in 2016 is een nieuwe strategie gedefinieerd, waarbij de belangrijkste verandering was dat het bedrijf van een manufacturing-driven naar een consumer-centric benadering wilde ontwikkelen. Met andere woorden: de consument vormt het middelpunt.

Fehlhaber: “Ons afzetkanaal werd voorheen vooral door de dealers bepaald, maar dat verandert nu met experience centers en via e-commerce naar een omnichannel-aanpak. Daarin vervullen de dealers nog steeds de belangrijkste rol. Omdat steeds meer functies centraal verzorgd worden, is onze holding erg sterk gegroeid. Sinds tweeënhalf jaar hebben we een sterke supply chain-organisatie en het financeteam is, net als Treasury, uitgebreid.”

---

Treasury roadmap

Na het centraliseren van een aantal onderdelen en het opschonen van de bankenportfolio, vroeg Accell Group Zanders een quickscan uit te voeren op de treasury-afdeling. Daarbij werd de treasuryfunctie onder de loep genomen en een aantal verbeterpunten en risico’s geïdentificeerd. “Om Treasury verder te professionaliseren, zijn we in 2017 met Zanders een project begonnen waarbij we een treasury roadmap hebben opgesteld”, vertelt Fehlhaber. “Daarin stelden we onze strategische doelen vast en bepaalden we wat we nodig hadden om die te bereiken. Dat was een intensief traject, waarin we alle processen hebben beschreven.”

Een TMS is completer en interactiever, de overdracht gaat veel makkelijker.

Jonas Fehlhaber, Treasurer bij Accell Group

De uitkomst ervan is in drie pilaren samengevat: organisatie, systemen en treasurybeleid. Om de organisatorische kwetsbaarheid van een eenmansafdeling te ondervangen, heeft Accell de Treasury Continuity Service (TCS) van Zanders afgesloten en een extra treasurymedewerker aangesteld. Onderdeel van de Treasury Continuity Service is een TMS, Integrity, waarmee processen konden worden geautomatiseerd en gestandaardiseerd, terwijl risico’s werden verminderd.

“Met de Treasury Continuity Service konden wij het systeem snel implementeren – zonder het moeten doorlopen van een RfP (request for proposal)-traject. Zanders had vooraf al afspraken gemaakt met de leverancier, FIS, waardoor wij een deels pre-configured systeem kregen dat snel geïmplementeerd kon worden. De supportdagen die we daarnaast krijgen, kunnen we inzetten voor advies, of bijvoorbeeld bij tijdelijke onderbezetting. Wij hebben dat advies ingezet om onze nieuwe payment hub op te starten, vanaf het RfP-traject tot aan de selectie en als het nodig is ook de implementatie.” De laatste verbetering was het opstellen van een uitgebreide treasury policy. Deze treasury policy heeft voor meer structuur en transparantie gezorgd bij het doen van de dagelijkse treasury-activiteiten, zegt Fehlhaber.

---

Completer en interactiever

Voor Accell betekenen het nieuwe TMS en de extra support dat de treasury-afdeling minder kwetsbaar is. Fehlhaber: “Met Excel kun je flexibel werken, maar het delen van informatie is lastiger, omdat het veel persoonlijker is; de eigenaar van het bestand kent alle details, maar bij overdracht ontstaan snel issues. Daarnaast heb je in Excel geen audit trail. Het is al met al risicovoller om mee te werken. Een TMS is completer en interactiever, de overdracht gaat veel makkelijker. Het heeft meer functies en geeft dagelijkse bankafschriften, waardoor je goed zicht hebt op je laatste kasposities. Daarnaast worden alle transacties vastgelegd, zoals FX-instrumenten en bank- en intercompany-leningen. De settlements worden daarbij vanuit Integrity gedaan. Bovendien biedt het TMS de optie voor het creëren van op maat gemaakte rapporten wat een aanzienlijke tijdsbesparing oplevert.”

---

Betalingen via TIS

Accell wilde het betaallandschap efficiënter en met meer centrale controle in gaan richten. “Wij zien dat corporates vaak een enorme hoeveelheid aan bankpasjes hebben, voor iedereen die betrokken is bij het autoriseren van betalingen. Behalve dat het inefficiënt is, is het lastig om deze processen centraal goed te beheersen”, zegt Zanders-director Lisette Overmars. “Accell heeft daarom besloten een payment hub-oplossing (TIS; Treasury Intelligence Solutions) te implementeren. De payment hub dient als interface, ter vervanging van de bankapplicaties. Bovendien biedt TIS de mogelijkheid voor Single sign-on, waardoor het on- en off-boardingproces van gebruikers sterk verbeterd is.”

Wij zien dat corporates vaak een enorme hoeveelheid aan bankpasjes hebben.

Lisette Overmars, Zanders Director

Het uitrollen van TIS is een project van anderhalf tot twee jaar. Het staat als systeem los van FIS Integrity, legt Fehlhaber uit. “Maar wat infrastructuur betreft zijn ze wel verbonden; de bankafschriften komen bij de payment hub binnen en worden dan via interfacesoftware verdeeld over de systemen die deze informatie nodig hebben, zoals het ERP-systeem en Integrity. Daarnaast worden alle systemen vanuit onze terminal gevoed met actuele marktdata en worden de betaalbestanden bijvoorbeeld vanuit Integrity via TIS naar de bank verstuurd.”

---

Op weg naar de toekomst

De toenemende roep om minder uitstoot van auto’s in de grote steden belooft verdere groei van de fietsmarkt. Fehlhaber: “De markt groeit nog steeds, vooral de e-bike-markt. Wij richten ons daarbij op het midden- en hoge segment. Wij doen het met name heel goed met de zogenaamde e-performance bikes, de mountainbikes met ondersteuning, van merken als Haibike, Ghost en Lapierre.”

In 2018 nam Accell het bedrijf Velosophy over, een snelgroeiende innovatieve speler in e-cargo-fietsoplossingen, voor zowel de consumenten- als de zakelijke markt. Onder Velosophy vallen Babboe, de Europese marktleider in familiebakfietsen, het nieuwe premium bakfietsmerk CarQon, en Centaur Cargo, specialist in B2B-cargo bikes voor de zogenaamde ‘last mile deliveries’ naar plekken die niet of lastig met de auto te bereiken zijn, zoals binnensteden. Met deze overname versnelde Accell Group haar innovatiestrategie, die onder andere gericht is op het ontwikkelen van urban mobility-oplossingen.

De fiets is geëvolueerd tot een waar lifestyleproduct.

Tjitze Auke Rijpkema, Accell Group

Daarnaast worden fietsen steeds meer tailormade producten, vertelt Fehlhaber. Mobility as a service (een serviceconcept aanbieden in plaats van een fiets), lease-opties of speciale, zelfgekozen elementen houden de fietsmarkt in beweging. “De fiets is geëvolueerd tot een waar lifestyleproduct”, vertelt Tjitze Auke Rijpkema, die in 2018 aan het treasuryteam werd toegevoegd. “Slimme internettechnologie en handige apps verbonden met de fiets verrijken de fietservaring en maken de fiets in allerlei opzichten steeds beter en veiliger. Net als treasury ontwikkelt de fiets zich continu mee met de trends.”

Zanders Treasury Continuity Services: De Treasury Continuity Service van Zanders biedt een oplossing voor verschillende behoeften in één abonnement: een toekomstbestendig, geavanceerd TMS, toegang tot expertkennis, evenals capaciteit om veranderingen door te voeren en de continuïteit van de treasuryprocessen te waarborgen. Het TMS wordt geleverd door FIS, een wereldleider op het gebied van financiële dienstverlenings-technologie. De samenwerking tussen het treasuryteam van Accell Group, FIS en Zanders combineert expertises (bedrijf, technologie en adviseur) van verschillende invalshoeken. Wilt u meer weten over onze Treasury Continuity Service? klik hier.

Omdat omvangrijke (ver)nieuwbouw niet jaarlijks, maar eerder eens in de tien tot twintig jaar plaatsvindt, vormen de kapitaallasten voor ziekenhuizen vaak golfbewegingen. Met een aantal grote noodzakelijke verbouwingen achter de rug én in het verschiet, is het voor het Diakonessenhuis belangrijk om marktconforme leningen, met voldoende flexibiliteit, af te kunnen sluiten. Hoe pakt dit ziekenhuis dit aan?

Het Diakonessenhuis, opgericht in 1844, is een vooruitstrevend algemeen ziekenhuis op drie locaties in de regio Utrecht. Ruim 2800 medewerkers, onder wie ruim 200 medisch specialisten, zetten zich dagelijks in om patiënten ‘de beste zorg dichtbij’ te bieden. Kwalitatief hoogwaardige, veilige en persoonlijke zorg in een prettige omgeving staan voorop. Het Diakonessenhuis is een erkend opleidingsziekenhuis en verricht diverse (wetenschappelijke) onderzoeken.

Net als alle andere bedrijven moeten we nu vanuit onze inkomsten onze kapitaallasten financieren.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

“In de zorgsector begon treasury pas echt een issue te worden toen, bijna dertien jaar geleden, de marktwerking zijn intrede deed,” vertelt André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis. “Tot die tijd moest je als organisatie vooral proberen het bouwcollege achter je te krijgen, voor een goede financiering bij een bank. Net als alle andere bedrijven moeten we nu vanuit onze inkomsten onze kapitaallasten financieren. Onze uitdaging daarbij is dat die lasten door de exploitatie heen golven, terwijl we ook kortlopende verplichtingen, zoals crediteuren en salarissen, naar onze medewerkers en medisch specialisten na willen kunnen komen.”

---

Risicomijdend

Voor de meeste zorginstellingen vormen financierings-vraagstukken geen alledaagse problematiek. In een ziekenhuis wordt van oudsher op exploitatie gestuurd – op basis daarvan wordt de begroting gemaakt. Kasstroomoverzichten waren dan ook lange tijd minder nadrukkelijk in beeld. IJff: “Terwijl die juist bij financieringsvraagstukken noodzakelijk zijn. Als je een beetje voorzichtig met je geld omgaat waardoor de inkomende geldstromen hoger zijn dan de uitgaande geldstromen, ontstaat er liquiditeit waarmee je lopende verbouwing kunt financieren. Als ziekenhuis moet je dan wel de sluimerende verplichtingen naar zorgverzekeraars in de gaten houden. Wij declareren onze zorgkosten bij de zorgverzekeraars, maar moeten een deel daarvan soms nog terugbetalen. Dat zijn bedragen die verzekeraars direct kunnen opeisen.” Het is voorgekomen dat ziekenhuizen deze bedragen al hadden ingezet voor investeringen en vervolgens niet meer in staat waren om deze bedragen terug te betalen.

Niet meer dan 20 procent van onze financieringsportefeuille mag onderhevig zijn aan renterisico’s.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

Als ziekenhuis wil het Diakonessenhuis risico’s vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid beperken, ook in financiële zin. IJff: “Intern hebben we afgesproken dat jaarlijks niet meer dan 20 procent van onze financieringsportefeuille onderhevig mag zijn aan renterisico’s, bijvoorbeeld bij het aflopen van de rentevaste periode van onze langlopende leningen. Dat doen we om risico’s te beperken. Achteraf bekeken was het aantrekkelijker geweest om de rente variabel te houden, dan hadden we van de dalende kapitaalmarkt van de afgelopen jaren kunnen profiteren. Maar dan hadden we ook grotere risico’s gelopen.”

---

Een andere tijd

Al in 2009 lag er een financieringsvraagstuk voor verbouwingen in Zeist en Utrecht. Er is toen besloten om eerst in Zeist een deel van het ziekenhuis te vernieuwen, vertelt IJff: “In die tijd onderzochten we een publiek-private samenwerking (PPS) om een volledig nieuwbouwtraject in kunnen te gaan. Met de bouwbedrijven hebben we toen bekeken of we een stuk grond op het terrein anders zouden kunnen inrichten. Uiteindelijk is dat niet doorgegaan, dus kozen we ervoor om het deels te vernieuwen. Dat hebben we, op basis van een business case, via de bank gefinancierd.”

De toenmalige marktsituatie leidde tot een lange periode van overleg vanwege de omvang van de financieringsbehoefte in combinatie met wat banken destijds – kort na het begin van de kredietcrisis – wilden financieren.

---

Logistiek handig schuiven

In 2017 zijn de operatiekamers (OK’s) in Zeist vernieuwd, terwijl dit jaar ook de hybride OK in Utrecht en het Gezondheidshuis zijn opgeleverd. Aan de voorzijde van het Diakonessenhuis staat een gebouw dat het Gezondheidshuis heet, waarin diverse zorgverleners, zoals huisartsen, fysiotherapeuten en een apotheek zijn gevestigd. Ook Dianet (een expertisecentrum voor dialysezorg, dat voor een deel in onze tijdelijk bouw zit en deels nu nog in Lunetten zit) gaat zich hier vestigen. Daarmee ontstaat een netwerkorganisatie met complete ‘zorgkolommen’ waar je als patiënt doorheen kunt worden geholpen.

Een verbouwing is als dat spelletje waarbij je steeds maar één leeg vakje hebt en dus steeds handig moet schuiven.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

Nu staat het ziekenhuis aan de vooravond van een nieuwe, grote upgrade, waarbij wordt gezocht naar oplossingen met vervangende nieuwbouw. IJff: “Het verbouwen van een ziekenhuisorganisatie is als dat spelletje waarbij je steeds maar één leeg vakje hebt en dus steeds handig moet schuiven om goed uit te komen met je logistieke bedrijfsprocessen. Het voordeel van renovatie is dat je niet bouwt met een concept dat ruim zes jaar eerder is bedacht en waar nu anders over wordt gedacht. Binnen afgesproken budgetten kun je aanpassen. Maar door al die fasering heb je wel bouwoverlast in de bestaande organisatie en moet je goed blijven opletten dat je een logische aaneenschakeling van functies behoudt, dan wel verbetert.”

---

Europese Investeringsbank

Voor deze nieuwe verbouwingen arrangeerde het Diakonessenhuis begin 2018 een nieuwe lening bij zijn twee huisbanken, de Rabobank en Bank Nederlandse Gemeenten (BNG Bank), tegen betere condities dan de lening in de periode van de kredietcrisis. Intussen is de kans ook groot dat een deel van de aangepaste invulling nog een stuk gunstiger zal uitpakken; er ligt namelijk een financieringsaanvraag bij de Europese Investeringsbank (EIB) die voordeliger is. Als de financiering doorgaat, is het Diakonessenhuis het eerste algemene ziekenhuis dat door de EIB wordt gefinancierd¹. “Voor de EIB is het nog een zoektocht,” licht Zanders-consultant Hendrik Pons toe. “Ze hebben veel geld beschikbaar voor zorg en begonnen ruim tien jaar geleden al met financiering voor academische ziekenhuizen. Vervolgens zijn ze zo’n twee jaar geleden, beredeneerd vanuit tegenpartijrisico, een stapje hoger gegaan met de financiering van topklinische ziekenhuizen. Nu zijn ze, als het dus doorgaat, met het Diakonessenhuis bij de algemene ziekenhuizen beland.”

Daarnaast ligt er een verzoek bij Stichting Waarborgfonds voor de Zorgsector (het WfZ) om een deel van de financiering te borgen. Daarmee zou het risicoprofiel van de banken verschuiven van het Diakonessenhuis naar het WfZ, wat zou betekenen dat het tarief van de lening fors wordt verlaagd – de risico-opslag zou dan vervallen. Samen met de lage opslag die de EIB berekent en de financieringen door de twee huisbanken zou dit het Diakonessenhuis een erg aantrekkelijke uitkomst bieden.

---

Makkelijker besluitvorming

Voor de financiering van de verbouwplannen zit de uitdaging daarom vooral in het inplannen van de leningsbehoefte; welke bedragen worden voor welk kalenderjaar gereserveerd? In de contracten die het Diakonessenhuis met banken sluit, probeert het dan ook zoveel mogelijk flexibiliteit in te bouwen zonder daar een hoge prijs voor te moeten betalen. Pons: “Daarom is het altijd belangrijk om een goede relatie op te bouwen met de banken waar je mee te maken hebt. Er moet aan beide zijden vertrouwen en inzicht zijn.”

We hebben een treasurycommissie in het leven geroepen waarmee we steeds naar transactiemomenten toe werken.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

De samenwerking met Zanders als treasury-adviseur ging ruim twaalf jaar geleden al van start en heeft zich in de loop der jaren verdiept naar een bredere ondersteuning, vertelt IJff: “In de afgelopen jaren hebben ze ons, naast financieringsadvies bij de beoordeling van voorstellen van banken, geholpen met ons treasury-jaarplan, transactieverslagen en adviesnotities en zijn ze onderdeel van de treasurycommissie.” IJff benadrukt daarbij dat de goede documentatie, met transactieverslagen, nu ook meer overzicht creëert. “We werken steeds naar transactiemomenten toe en hebben daarom ook een treasurycommissie in het leven geroepen, waarmee we drie keer per jaar samenkomen. Dat dwingt ons ook om alle informatie in te brengen, gericht op dat overleg. We kijken gezamenlijk vooruit naar wat we in de komende zes maanden verwachten en of we de banken daarbij nodig hebben. Dat heeft de besluitvorming voor ons een stuk gemakkelijker gemaakt.”

De bouw van het nieuwe ziekenhuis startte in augustus 2010. Na drie jaar bouwen stond er een prachtig, modern topklinisch ziekenhuis, waar de zorg voor en het welbevinden van de patiënten centraal staan. Op een vloeroppervlak van bijna 100.000 vierkante meter telt Meander zeshonderd modern ingerichte eenpersoonskamers, met eigen badkamer en sanitair. En om het gebouw maximaal te laten bijdragen aan een snel herstel van onze patiënten is ook veel aandacht besteed aan het binnenkomend daglicht, het zichtbare groen en de oriëntatiemogelijkheid van onze gasten. “Het geld van de nieuwbouw is nuttig besteed”, zegt René van Dijk, bestuurder van Meander. “De nieuwbouw kent in succes zijn weerga niet. Het nieuwe ziekenhuis met honderd procent eenpersoonskamers spreekt veel mensen aan. We hebben daardoor bijna dagelijks full-house-problematieken. Door de toenemende patiëntenstromen lopen we al een aantal jaren tegen de grenzen van onze budgettaire mogelijkheden aan. Dat is de keerzijde van het succes. Maar door de lagere rentekosten van de nieuwe financiering zijn we in staat meer geld aan te wenden voor de zorgverlening.”

Niet optimaal gefinancierd

Het idee om de nieuwbouw te herfinancieren leefde al langer. Meander koesterde al jaren de wens om de financiering onder borging te brengen van het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ). “Destijds hebben we een financiering afgesloten met variabele rente op de leningen en swaps, en met hoge spreads”, vertelt Lars Bakker, treasurer bij Meander. “Dat was een op zich prima constructie, met een consortium van drie banken – BNG, Rabobank en ING – die samen de nieuwbouw financierden. Maar omdat we in 2009, midden in de kredietcrisis, de markt op moesten, waren we toch niet optimaal gefinancierd. We hebben toen al gepoogd het WfZ mee te nemen, maar dat bleek nog te vroeg. Wij moesten door met onze rijdende trein, maar hebben in alle afspraken met de financiers wel de ruimte gehouden om, op een geschikter moment, ook een borging te kunnen inpassen van het WfZ.” In de jaren die volgden waren er steeds weer factoren die onzekerheden opriepen – zoals de uitvoeringsfase van de bouw, de invoering van een nieuwe DBC-structuur en de bekostigingssystematiek in de sector – waardoor Meander haar business case niet met voldoende zekerheid kon actualiseren. “Totdat we begin 2016 de tijd rijp achtten om daadwerkelijk de herfinancieringsmogelijkheden te gaan onderzoeken. We zagen potentieel in een herfinanciering, maar alleen met borging.” De markt was gunstig, de rente was flink gedaald, dus er was voor Meander voordeel te behalen, zowel op de rente als op de spreads.

Tijdsdruk

Om de financiering door het WfZ geborgd te krijgen, moesten echter de nodige organisatorische en juridische uitdagingen worden overwonnen. “Een consortium van drie partijen is lastig zowel één-op-één als gezamenlijk te bedienen met voldoende informatie en kennis over Meander”, zegt Bakker. “De uitdaging was om de bestaande consortiale spelregels en de bijkomende WfZ-eisen te integreren. Daarom hebben wij vanaf 2016 het WfZ en de banken continu meegenomen in het hele proces dat wij voor ogen hadden. Het WfZ ontving de business case positief en zag aan de jaarcijfers van 2015 dat het goed ging met onze organisatie, maar uitte daarbij de wens dit ook in de halfjaarcijfers 2016 bevestigd te zien. Dat maakte de doorlooptijd van het proces een stuk uitdagender, want pas in augustus, toen de halfjaarcijfers bekend waren, konden we de meest actuele business case indienen. We hadden in 2016 een jaar waarin we, ondanks een hoge afkoopsom om een deel van de renteswap af te wikkelen, toch tot een positief resultaat konden komen. Daarvoor moesten de swapafkoop en de herfinanciering nog in hetzelfde jaar gaan lopen. Zodoende lag de tijdsdruk op 31 december als uiterste datum om de ‘transactiekosten’ nog in 2016 te mogen verwerken. De korte tijd die we hadden, plaatste ons voor een grote uitdaging.” Van Dijk knikt: “Normaal gesproken kost het doorlopen van zo’n proces enkele maanden. Maar omdat we de kosten nog in 2016 wilden hebben, hadden wij uiteindelijk slechts enkele weken beschikbaar. Dat maakte deze situatie uniek.”

Veranderend plan

Om de financiering door het WfZ geborgd te krijgen, moesten echter de nodige organisatorische en juridische uitdagingen worden overwonnen. “Een consortium van drie partijen is lastig zowel één-op-één als gezamenlijk te bedienen met voldoende informatie en kennis over Meander”, zegt Bakker. “De uitdaging was om de bestaande consortiale spelregels en de bijkomende WfZ-eisen te integreren. Daarom hebben wij vanaf 2016 het WfZ en de banken continu meegenomen in het hele proces dat wij voor ogen hadden. Het WfZ ontving de business case positief en zag aan de jaarcijfers van 2015 dat het goed ging met onze organisatie, maar uitte daarbij de wens dit ook in de halfjaarcijfers 2016 bevestigd te zien. Dat maakte de doorlooptijd van het proces een stuk uitdagender, want pas in augustus, toen de halfjaarcijfers bekend waren, konden we de meest actuele business case indienen. We hadden in 2016 een jaar waarin we, ondanks een hoge afkoopsom om een deel van de renteswap af te wikkelen, toch tot een positief resultaat konden komen. Daarvoor moesten de swapafkoop en de herfinanciering nog in hetzelfde jaar gaan lopen. Zodoende lag de tijdsdruk op 31 december als uiterste datum om de ‘transactiekosten’ nog in 2016 te mogen verwerken. De korte tijd die we hadden, plaatste ons voor een grote uitdaging.” Van Dijk knikt: “Normaal gesproken kost het doorlopen van zo’n proces enkele maanden. Maar omdat we de kosten nog in 2016 wilden hebben, hadden wij uiteindelijk slechts enkele weken beschikbaar. Dat maakte deze situatie uniek.”

Profiteren van lagere rente

Meander kreeg van het WfZ een borging van EUR 50 miljoen, onder voorwaarden. Bakker: “Mede op basis van de stand van onze liquide middelen en de verhouding van schuld-activa, wilde het WfZ de borging geven, maar men verlangde ook dat we de leningenportefeuille substantieel zouden reduceren door middel van een vervroegde aflossing bij de banken. Dat was in lijn met wat wij zelf wilden doen om onze liquiditeit nuttiger te laten renderen. Voor het WfZ betekende het dat de verhouding tussen financiering en activa daarmee verbeterde.”

Meander gebruikte de eerste maanden van 2017 om dit nader in te vullen, vertelt Bakker. “In verband met de nieuwe richtlijnen hebben we bij één van de banken de combinatie van lening met variabele rente en swap beëindigd en vervangen door een vaste lening.” Als gevolg van de nieuwe financiering moest ook bij de andere banken een deel van de financiering worden afgelost met gelijktijdige beëindiging van een deel van de renteswap. “We hebben daarna in overleg met Zanders en het WfZ naar de risico’s van onze leningportefeuille gekeken, aan de hand van de rentevaststellingspunten, om op weg naar 2044 zoveel mogelijk profijt te kunnen hebben van de huidige lage rente. Toen hebben we ervoor gekozen om de lening van EUR 50 miljoen op te delen in drie kleinere leningen, zodat we niet alles in één keer hoeven af te lossen. En we kozen ervoor om één van die drie tranches na tien jaar een renteherziening te geven.” Met de drie nieuwe leningen kon Meander profiteren van de huidige lage rente en heeft zij het risicoprofiel – de momenten van aflossing en renteherziening – van de portefeuille kunnen verbeteren.

Zo lukte het ruim zes jaar na de financiering om een substantieel deel van de financiering geborgd te krijgen bij het WfZ. “We hebben de kans gekregen om een swap om te zetten in een langrentende lening en onze leningportefeuille weer toekomstbestendig te maken”, zegt Van Dijk. “De nieuwe leningenstructuur voldoet nu weer, met stabiliteit van de kostencomponent en flexibiliteit in volume.”

Meer zorg

Waar staat Meander Medisch Centrum anno 2017, als gevolg van de herfinanciering met borging? Van Dijk: “We zijn financieel gezond en zijn door deze transactie in staat geweest ons kostenniveau jaarlijks substantieel naar beneden te brengen. De enorme zorgvraag geeft ons een enorme uitdaging in de komende jaren, want de budgettaire ruimte is beperkt. We hebben het nieuwe ziekenhuis flexibel gebouwd om zo goed mogelijk op de ontwikkelingen in ons zorggebied in te kunnen spelen, maar in de praktijk blijkt ook dat de nieuwbouw de nodige logistieke en financiële uitdagingen geeft om aan de groeiende zorgvraag te kunnen voldoen. We willen meer doen met minder geld. En deze herstructurering, die onze kostenstructuur verlaagd heeft, past volledig in dat beleid. Geld dat voorheen naar banken ging, kunnen we nu inzetten voor zorg. We hebben dus budgettaire ruimte gecreëerd om nog meer zorg te kunnen bieden.”

Continuïteit in de treasuryfunctie

De rol die Zanders hierin heeft gespeeld, is volgens Van Dijk erg belangrijk geweest: “Wij hadden te maken met een aantal uitdagingen: we moesten op hetzelfde moment een deel van de swap afkopen, een deel van onze financiering aflossen, een nieuwe financiering aantrekken en bij dit alles aan onze eigen normen voldoen van kwaliteit, transparantie en flexibiliteit. Dan is het ontzettend prettig een partner te hebben die professioneel is, de markt kent en de ontwikkelingen daarin volgt, je op het rechte spoor houdt en je op het moment dat de problemen zich aandienen van adviezen voorziet. Zanders heeft de gevolgen van verschillende alternatieve financieringsvormen helder in kaart gebracht, zodat ook de Raad van Toezicht gedurende het proces kon worden meegenomen. We werkten echt als een team, waarbij wij bepaalde kennis ontbeerden, zoals wat er precies ‘in het veld’ gebeurde bij de banken. Zanders kon dat ons uitleggen. Bovendien zaten zij tussen twee partijen in; ze bekommerden zich niet alleen over ons, maar hadden ook oog voor de positie van de banken.” Bakker: “Zanders heeft ons heel kritisch bevraagd over de inhoud van de business case, waardoor die uiteindelijk van uitstekend gehalte was bij het indienen bij het WfZ. Ze hielden ons scherp en maakten ons duidelijk dat de buitenwereld soms anders naar de materie kijkt dan wij.” De samenwerking wordt dan ook voortgezet, geven beiden aan. “Als bestuurder neem ik ieder kwartaal samen met Zanders en Lars Bakker de actualiteit door”, vertelt Van Dijk. “Ze zorgen voor meer continuïteit in onze treasuryfunctie. Behalve financiering en risicomanagement hebben we het ook over het werkkapitaal, hoe we het betalingsverkeer efficiënter kunnen krijgen”, vult Bakker aan. Van Dijk, ten slotte: “Wij noemen het onze ‘Zanders APK-keuring’ en we hebben altijd wat te bespreken. We kijken nu alweer samen wat we de komende twee jaar gaan doen.”

Stichting De Wever is een organisatie op het gebied van ouderenzorg in Tilburg. De zorgorganisatie heeft al haar zorgcentra, behandelcentra en Hospice in Tilburg staan, met de ambitie om de beste zorg, behandeling en diensten aan te bieden aan haar klanten. In de afgelopen jaren is de organisatie bezig geweest met de transitie  van de langdurige zorg, die de bedoeling heeft dat zorgbehoevenden zo lang mogelijk thuis – dus extramuraal – blijven wonen. “We willen ons vastgoed laten aansluiten op wat nodig is voor de Tilburgse bewoner”, zegt Marie-Claire van Hek, Manager Financiën en Control bij De Wever. “Daarom zoeken wij vooral het antwoord op de vraag: wat wil onze toekomstige klant en in welke mate sluit het vastgoed en het pakket aan zorg en diensten aan op deze toekomstige klant?”

Maatschappelijke opdracht

Vroeger kozen mensen op hun 65^e direct voor een woning met ouderenzorg, terwijl ze nu pas bij een zwaardere zorgvraag naar De Wever toe komen. De gemiddelde leeftijd van de klanten van De Wever ligt inmiddels rond de 82 jaar. “Onze doelgroep is pragmatischer en veeleisender geworden”, zegt Corné van den Boer, Senior Controller bij De Wever. “Dat heeft onder meer te maken met het wegvallen van de lagere zorgzwaartepakketten (ZZP). Wij zullen aan die veranderde klantwensen moeten voldoen.” De Wever verwacht dat veel toekomstige klanten langer thuis blijven wonen, of voor andere collectieve woonvormen kiezen, en dus steeds minder in de verzorgingshuizen komen. Van Hek: “We hebben daarom ook locaties met aanleunwoningen van woningcorporaties erbij, waarbij De Wever steeds meer de zorg  levert aan huis.”

Een zorgorganisatie heeft dus vooral ook een maatschappelijke opdracht, vindt Van Hek: “Wat je nu steeds meer ziet, is dat klanten thuis blijven wonen of bij De Wever een appartement huren en hierbij zorg ontvangen. Dat is gunstiger voor mensen met een grote portemonnee – mensen die minder te besteden hebben, kiezen eerder om intramurale zorg af te nemen. Die constructies willen we dus blijven aanbieden en de zorgkantoren zijn gelukkig ook realistisch in de mate waarin je daarbij druk kunt uitoefenen. Wij hebben twee locaties waar we samen met de gemeente en een welzijnsorganisatie bezig zijn met een all-inclusive-concept dat we willen aanbieden aan mensen met een kleine portemonnee.”

De regering wil er meer naar toe dat kwaliteit van leven leidend wordt voor de financiering van de geleverde zorg, zegt Joost van Haasteren, Manager Planning & Control bij De Wever. “En de manier waarop wij hier werken, sluit daar erg goed op aan; het redeneren vanuit het goed kennen van onze klant, en het goede contact tussen klant en verzorger vooropstellen. Dat is de omslag waar we midden in zitten.”

---

Update van het treasurystatuut

Ieder jaar rekent de Finance-afdeling van Van Hek, “vanuit de financiële bril”, met modellen  verschillende scenario’s door. In de afgelopen jaren kwamen bepaalde discussies binnen de organisatie steeds terug, zoals die over de benodigde liquiditeitsbuffer en op welke financiële ratio’s primair  gestuurd wordt. Op de achtergrond daarvan had de organisatie een verouderd treasurystatuut dat aangepast moest  worden op basis van de besluiten rond diezelfde discussiepunten. “Daarnaast was er nog de landelijke ontwikkeling van de dalende rente op de rekening courant en de spaarrekeningen”, zegt Van Haasteren. “ We beseften ons dat we ons financiële beheer anders moesten gaan definiëren.” De zorgorganisatie vroeg daarom Zanders haar hierin te adviseren. “We hadden de puzzelstukjes wel, maar door andere prioriteiten was de puzzel nog net niet af”, licht Van Hek toe. “We wilden de thema’s invullen en daar een expert bijhalen die ons een spiegel kon voorhouden, zodat we konden leren van onze eventuele blinde vlekken.”

Tot nu toe lukt de transitie goed en houdt De Wever het financieel ook goed op orde. Van Hek: “Maar we kijken vooruit en voor onze Raad van Toezicht en Raad van Bestuur is dit een hele uitdaging; blijft het goed  gaan en kunnen we naast het afbouwen ook weer investeren? Deze vragen zijn reden geweest om een goed meerjarenplan te gaan maken, met een update van ons treasurystatuut. We hebben daarbij ook marktonderzoek gedaan naar onze huidige klanten. Voor alle ontwikkelingen moeten we business cases maken met verwachte kosten. Er zitten dus veel uitdagingen in die ontwikkelingen.”

---

Meerjarenprognose

Voor een meerjarenprognose had De Wever de ingrediënten al in huis. “En die hebben we geactualiseerd”, zegt Van Haasteren. “Het gaat er vooral om die uitgangspunten en scenario’s te kiezen, waarvan wij denken dat er voor de komende 10 jaar grote risico’s aan zitten. Vervolgens kijken we welke impact ze hebben op de financiële  ratio’s en de liquiditeit. Kunnen we bijvoorbeeld een vastgoedinvestering voor een deel uit eigen middelen financieren? Het meerjarenprognosemodel is heel tastbaar. Daarbij hebben we Zanders gevraagd het door onszelf gebouwde model te toetsen, om te voorkomen dat er discussie is over het model zelf. Want die moet gaan over de uitgangspunten met mogelijke scenario’s en de uitkomsten.”

Deze zomer is het model aan het MT gepresenteerd. “En het is zeer positief ontvangen”, zegt Van Haasteren. In september presenteert Finance & Control het model ook aan de vastgoedcommissie en de financiële commissie. “Om te laten zien dat wij de komende 10 jaar gezond zijn én blijven. Eén van de uitkomsten van de meerjarenprognose was ook het inzicht dat als risico’s in die prognose zijn verwerkt, je geen liquiditeitsbuffer meer nodig hebt. De onderkende risico’s moesten we daaraan toerekenen, maar uit de analyse van Zanders bleek dat die risico’s al toegerekend waren. Er bleek daarom geen liquiditeitsbuffer nodig te zijn – discussie van tafel, geweldig!” Bovendien zijn er ook keuzes aan de uitkomsten verbonden. Van Haasteren: “Bijvoorbeeld: met alle uitgangspunten die we hebben gekozen, blijft de liquiditeit overeind en daardoor hebben we de kredietfaciliteit kunnen teruggeven aan de bank – de onderbouwing voor dat besluit was nu goed.”

Namens Zanders was consultant Rob van Heesch bij de analyse betrokken: “Als je ziet welke scenario’s er zijn en die durft te presenteren binnen de organisatie, neemt het bewustzijn toe en is er meer onderling begrip  en daarmee draagvlak.”

In de afgelopen jaren zijn er locaties van De Wever gesloten en plannen bedacht voor de bestaande locaties. Van Hek: “En iedere ingreep in de ene locatie heeft uiteindelijk impact op de andere. Vijf jaar geleden zouden we hebben gedacht: ‘gewoon even doorrekenen’, maar nu weten we dat het iets doet met de klantstromen. Daarom betrekken we ook de locatiemanagers erbij. Wat betekent een all-inclusive op die locatie voor de andere locaties, wat gebeurt er met het personeel? Het begint nu allemaal meer bij elkaar te komen, zo betalen de investeringen die we in de afgelopen jaren gedaan hebben zich terug.”

---

Een treasurycyclus

Toen Zanders een aantal adviezen gegeven had, moest de lijn van het advies nog worden doorgetrokken naar de besluitvorming. Van Hek: “We hebben toen een miniconferentie georganiseerd, waar we de Raad van Toezicht en onze bank voor uitnodigden. Dat was erg waardevol, we hadden een goede discussie.” Van Haasteren vult aan: “Het verraste ons hoe relatief eenvoudig we door de onderwerpen gingen waarover we in de afgelopen twee jaar nog veel discussie hadden. Maar met goede voorbereiding, goed advies en een presentatie waarin alle thema’s ter sprake kwamen, konden we meteen door met het aanpassen van het treasurystatuut. De basis is nu op orde, het staat als een huis. Er zijn ook organisaties binnen de zorg die weinig aandacht schenken aan hun treasury-organisatie  – dat is zeer risicovol in deze tijd.”

Daarbij is het volgens Van Heesch echter belangrijk dat de treasury niet door de adviseur wordt ‘overgenomen’: ”De klant moet uiteindelijk zelf aan de knoppen kunnen draaien”, zegt hij. Van Hek kinkt instemmend: “Als wij het niet snappen, kunnen we het ook niet uitvoeren.”

Het Treasuryjaarplan en meerjarenprognose sluiten nu aan op het nieuwe treasurystatuut. “En daarmee hebben we nu een cyclus staan”, zegt Van den Boer. “We deden al treasury, maar kunnen nu bij het afronden van de jaarrekening ook een jaarprognose maken en op basis daarvan een jaarplan. Zo blijf je de cirkel rondmaken; alles volgt logisch op elkaar. Die treasurycyclus loopt nu goed.”

---

Wat heeft Zanders gedaan voor Stichting De Wever?

Zanders heeft (ter voorbereiding van meetings met Raad van Toezicht en de bank) second opinions geschreven over:

• Het Treasuryjaarplan
• Het Treasurystatuut
• De voor De Wever relevante financiële ratio’s
• Benodigde liquiditeitsbuffer
• Definitie Beleggen

Daarnaast heeft consultant Sven Kester het meerjarenprognosemodel van De Wever getoetst en aanbevelingen gedaan voor verdere verbetering.

In 2009 ontvangt de provincie Noord-Brabant met de verkoop van haar belang in energiebedrijf Essent een substantieel bedrag. Een overgroot deel daarvan belegt de provincie in langjarige obligaties bij goede partijen – dit moet de provincie de inkomsten opleveren ter vervanging van de dividenden die de provincie als aandeelhouder van Essent ontving. Van de overige vrij beschikbare middelen wordt een deel ingezet voor vier publieke thema’s: natuur, energie, innovatie en breedband. “In diezelfde periode zag je een vrij brede beweging bij de provincies om de beschikbare middelen revolverend in te zetten”, vertelt Arie Meulepas, adviseur bij de provincie Noord-Brabant. Revolverend betekent dat de ingezette middelen weer terugkomen om deze weer opnieuw te kunnen inzetten voor maatschappelijke doelen. “Zo is ook in deze provincie het idee van fondsvorming bedacht en opgetuigd; op die manier maakt de provincie werkkapitaal van haar spaarkapitaal.”

Natuur Netwerk

Natuur Netwerk Met de fondsen roept de provincie gemeenten, marktpartijen en maatschappelijke organisaties op om mee te investeren in de toekomst van Brabant. Van de tweede Essent-tranche gaat een vrij stevig deel naar natuur: EUR 465 miljoen. Ruim de helft daarvan, EUR 240 miljoen, wordt in het Groen Ontwikkelfonds Brabant (GOB BV) ondergebracht. Het doel van het GOB BV is het afmaken van het Brabantse deel van het Natuur Netwerk Nederland, voorheen beter bekend als de Ecologische Hoofdstructuur (EHS) waarbij de verschillende losse natuurgebieden ook met elkaar verbonden moeten worden via ecologische verbindingszones, zodat planten en dieren zich van het ene naar het andere leefgebied kunnen verplaatsen en inteelt wordt beperkt. De provincie Noord-Brabant wil op plekken waar gaten in het netwerk zitten nieuwe natuur aanleggen. “Bij ons heet het dus Natuur Netwerk Brabant”, vertelt Petra Romer, Programmamanager Landschappen van Allure bij provincie Noord-Brabant. “Er is al een behoorlijke hoeveelheid natuur in Brabant, maar het natuurnetwerk is nog niet compleet. De resterende opgaven hebben we nu bij het Groen Ontwikkelfonds neergelegd.”

Manifestpartners

Bij de vorming van het GOB BV is gekozen voor een integrale aanpak: het vervolmaken van het netwerknatuur doet de provincie in nauwe samenwerking met twaalf Brabantse partijen, de zogenaamde manifestpartners, waaronder de regionale Waterschappen, Staatsbosbeheer, Vereniging Natuurmonumenten, Stichting Het Noord-Brabants Landschap en Toeristisch Ondernemers Platform Brabant. Deze samenwerking is in 2010 ontstaan, toen de elf organisaties de provincie een manifest overhandigden, dat de opmaat vormde voor een bod van deze organisaties om samen 160 miljoen te besteden aan de Brabantse natuur, mits de provincie dit bedrag zou verdubbelen. Dat doet ze: middels het GOB BV wordt het bedrag aangevuld met de eerder genoemde EUR 240 miljoen. Met de twaalf manifestpartners verenigt de provincie zich in een werkeenheid, die initiatiefnemers adviseert over de opzet van kansrijke projecten en helpt met het opstellen van subsidieaanvragen bij het GOB BV. “Het GOB BV is voor ons het loket waar de aanvragen voor het fonds terechtkunnen”, licht Meulepas toe.

Verbinding met de economie

Om de ‘open’ stukken op de Brabantse natuurkaart op te vullen en daarmee natuurgebieden aan elkaar te verbinden, kan iedereen een subsidieaanvraag doen bij het Groen Ontwikkelfonds. Niet alleen natuurorganisaties als Staatsbosbeheer, Natuurmonumenten en Het Noord-Brabants Landschap, maar ook andere organisaties die zich richten op natuur, water, milieu, landbouw, recreatie en landschap. “Dus ook gemeenten, boeren en particulieren kunnen bijvoorbeeld bij het Groen Ontwikkelfonds Brabant aankloppen”, vertelt Romer.

“Iedereen die een stukje van het Natuur Netwerk kan realiseren, komt ervoor in aanmerking. We hebben een kaart met gerealiseerde gebieden en een ambitiekaart, waarop je kunt zien waar nog bepaalde natuurontwikkeling gewenst is. Daarin speelt bijvoorbeeld ook de ondergrond een bepalende rol. Ieder gebied heeft een hectareprijs en ook voor de inrichting van het gebied is vanuit het fonds een bedrag beschikbaar. Maar als iemand het initiatief neemt om een stukje van het netwerk in te vullen met een bepaald type natuur, moet diegene zich daar vervolgens ook aan houden.” Een door het fonds gesubsidieerde eigenaar moet de grond dus volgens bepaalde afspraken beheren. Meulepas: “In het beleidskader dat hieraan ten grondslag ligt, Brabant Uitnodigend Groen (BrUG), staat beschreven dat het de bedoeling is dat de natuur op een vernieuwende manier wordt vormgegeven en daar waar het kan een verbinding te maken met de economie – op welke manier dan ook. Dat is natuurlijk wel zoeken, maar er gebeurt al het een en ander, zoals het exploiteren van natuurbegraafplaatsen, het laten begrazen door runderen voor de productie van biologisch vlees of zelfs het opwekken van energie met bepaalde soorten planten. Met dergelijke initiatieven wordt dan weer geld verdiend om gebieden mee aan te kopen, in te richten en te onderhouden.”

Investeringsreglement

Met zijn subsidiaire karakter onderscheidt het Groen Ontwikkelfonds Brabant zich ten opzichte van de andere fondsen die door de provincie Noord-Brabant zijn geïnitieerd. “We hebben in Noord-Brabant enige ervaring met revolverende fondsen”, vertelt Meulepas. “Die zijn ondergebracht bij de BOM, de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij. In tegenstelling tot het Innovatiefonds en het Breedbandfonds is het Groen Ontwikkelfonds niet onder de BOM geplaatst. Het portefeuilledeel van de BOM was al erg groot en natuur was een compleet nieuw terrein voor de BOM – dat vonden we een te grote gok. Het fonds is daarom vormgegeven in een BV, met een aandeelhoudersinstructie voor de directeur. Omdat het uiteindelijk om subsidieverlening gaat, kent het GOB BV ook een investeringsreglement. Het GOB BV heeft door het subsidie-element met zowel publiekrecht als privaatrecht te maken. “Dat is voor dit soort fondsen niet gebruikelijk”, zegt Zanders-consultant Sylvia Temminck. “Fondsen zijn doorgaans privaatrechtelijk opgezet, als BV om het geld in te plaatsen. Maar om subsidies toe te kunnen kennen heb je een publiekrechtelijk kader nodig, in de vorm van een investeringsreglement. Deze invulling bestond nog niet.” Toen de Staten in 2013 tot oprichting van het GOB BV hadden besloten, vroeg de provincie Zanders een governance op te stellen waarin alle verantwoordelijkheden, rolverdelingen, vierogenprincipes, risico’s en de prioriteiten van de diverse partijen op orde moesten worden gebracht. De governance vormde daarmee de basis van het GOB BV. Daarnaast vroeg de provincie Zanders mee te denken over de invulling van het investeringsreglement. Meulepas: “Het was een behoorlijk complex vraagstuk. Het GOB BV heeft een andere rechtspersoonlijkheid dan de provincie. We zitten onder hetzelfde dak, maar het Natuur Netwerk was voorheen een kerntaak van de provincie zelf. Toch hebben we alle documenten en reglementen goed op orde weten te krijgen – het is nu een kwestie van oefenen, wennen en afstemmen.”

Rapportage

Toen de kaders stonden werd alles geïmplementeerd om de subsidieverlening vanuit het fonds daadwerkelijk te kunnen starten. “Zo moesten de functieprofielen voor de directeur en de Investeringscommissie worden opgesteld, waarna de werving ervan kan beginnen, er moest een website komen, de AO/IC en de systemen moesten worden ingericht – het was alsof er een nieuw bedrijf werd opgestart”, licht Zanders-partner Bart-Jan Wittenberg toe. Bovendien moest er, aangaande de realisatie van de natuuropgaven, worden gerapporteerd naar zowel de aandeelhouder (de provincie) als externe belanghebbenden, zoals het Rijk. Dit betrof de informatie met betrekking tot de verstrekte subsidies en nog beschikbare middelen, uitgezet tegen de stand van zaken rond de ontwikkeling van de gronden. “Als BV moest het fonds dus voor goede informatievastlegging zorgen”, vertelt Zanders-consultant Marion Groothuis. “Ten behoeve van het vastleggen van de benodigde gegevens en op te leveren rapportages moest een eigen systeemomgeving worden gecreëerd, met autorisaties voor de verschillende betrokkenen binnen het GOB BV.”

S-curve

Hoe staat de realisatie van het Natuur Netwerk er nu, begin 2016, dan voor? “Men zegt dat de ontwikkeling van een fonds als dit in een S-curve verloopt”, zegt Romer. “Het duurt even voor die inzet begint, maar schiet dan omhoog om vervolgens weer af te vlakken. En wij zitten nu nog in die aanloopfase – gebieds- en samenwerkingsprocessen hebben nu eenmaal tijd nodig. In feite waren wij vroeger de trekker van dit soort processen, maar de uitdaging ligt nu bij de manifestpartners.” Nu de BV staat, is de vraag wanneer de S-curve de draai omhoog inzet. Meulepas: “De operatie zoals we die nu hebben gedaan, is goed gegaan, in termen van het technische resultaat. We hebben, denk ik, iets moois neergezet. Een rechtmatige BV, met deugdelijke statuten, een investeringsreglement, een directiereglement, een investeringscommissie die goede adviezen geeft. Het resultaat is goed, maar wat het effect is – het tempo waarin het gerealiseerd wordt – zal nu moeten blijken.”

Hulp voor de Brabantse economie

Provincie Noord-Brabant is vooralsnog de enige provincie die dit zo, met een speciaal fonds voor natuurontwikkeling, heeft geregeld. Het fonds valt binnen een landelijk beleidskader, genaamd Programma Aanpak Stikstof (PAS), dat erop gericht is de stikstofdruk terug te dringen. De stikstofconcentratie is een bepalende factor bij de vergunningverlening aan bedrijven. De aanleg van meer natuur helpt de stikstofconcentraties te verlagen – zo helpt het GOB BV indirect ook de Brabantse economie. In 2027 moet het Natuur Netwerk gerealiseerd zijn. Romer: “Maar op de kwetsbare PAS-gebieden, met veel stikstof, zit een Europese verplichting. Die moeten in tranches van zes jaar gerealiseerd worden. Vandaar dat die nu prioriteit hebben en wat sneller worden aangepakt.” De hele structuur van natuurrealisatie komt nu in een andere fase, denkt Meulepas: “De EHS werd in de jaren tachtig bedacht en begin jaren negentig planologisch ingedeeld. Vervolgens heeft de budgettering in tranches plaatsgevonden, steeds voor een bepaald aantal hectare natuurgebied. Nu zie je dan zo langzamerhand een eindplaatje komen; het wordt duidelijk wat het kost om het natuurnetwerk af te maken. In de provincie wordt zo de helft gefinancierd en moet de andere helft worden geworven om dat te realiseren.”

Wat zou provincie Noord-Brabant de andere provincies nu aanraden? Meulepas: “Wij hebben ervoor gekozen om, naast het GOB BV als loket, ook een werkeenheid in te zetten – een soort programmabureau van de manifestpartners en de provincie. De kracht van die werkeenheid is dat het een samenwerking is van de verschillende betrokken instanties. Het geheel van werkeenheid en GOB BV maakt het een sterk totaalontwerp.”

In het zuidwesten van Nederland biedt Stichting Zuidwester zorg en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking en aan jongeren met een sociale en gedragsproblematiek. Zij verblijven in woningen van de stichting of krijgen zorg in hun eigen huis. Zuidwester is in de regio de grootste speler in het bieden van zwaardere zorg voor verstandelijk gehandicapten.

Nagenoeg failliet

Toen eind 2007 de balans werd opgemaakt, bleek de stichting er heel slecht voor te staan. “Er was een fors liquiditeitsprobleem, we waren nagenoeg failliet”, vertelt Arlette Sprokkereef, die tussen 2007 en het voorjaar van 2015 als concerncontroller voor Zuidwester werkte. “Bij ruim EUR 80 miljoen omzet was het negatieve bedrijfsresultaat EUR 7,5 miljoen, met een negatief eigen vermogen van EUR 16 miljoen. De salarissen konden nauwelijks betaald worden. Zuidwester had veel geld geleend, bij een moederstichting en bij de bank. Het rekening courant zat aan het maximum – een groot probleem. Na overleg met de zorgkantoren hebben zij extra geld gestort. Daarmee is het oplossen van de problemen begonnen. Met ‘Zuidwester op koers 2008-2010’, een plan om in drie jaar uit de schulden te komen, hebben we dat stap voor stap aangepakt met steun van de NZa en alle stakeholders, zoals de ondernemingsraad, cliëntenraad, zorgkantoren en uiteraard de medewerkers en de cliënten zelf.”

Daarnaast had de stichting een uitdaging voor het bestaande vastgoed: dat was verouderd en op korte termijn moest daar het nodige in worden geïnvesteerd. Sprokkereef: “De stappen die we op korte termijn maakten, mochten de langere-termijnplannen dus niet in de weg zitten. We hebben alle betrokken partijen in die aanpak meegenomen en zo zijn we het traject ingegaan. En het plan pakte goed uit: in 2010 stonden we op een eigen vermogen van nul.”

Vastgoedplan

Een heel belangrijke stap in het verdere herstel van de financiële gesteldheid was het uitwerken van het vastgoedplan, vertelt Sprokkereef. “In 2010 zijn op dat vlak de eerste keuzes gemaakt. We gingen voor de langdurige, zware zorg, en wilden de extramurale zorg daarbij een boost geven. Daarom wilden we dat type gebouwen ook in eigendom hebben. Om die kern heen wilden we ‘satellieten’, met betaalbare woningen voor lichte cliënten die zelfstandig kunnen wonen, maar toch snel bereikbaar zijn. Veel gebouwen bleken echter ongeschikt en moesten brandveiliger gemaakt worden. Woningen met acht zware cliënten zijn bijvoorbeeld erg onrendabel; voorzieningen van ruim EUR 2 ton per jaar. Daarom zijn die gesloten en zijn we ons gaan concentreren op de kernvoorzieningen. Zo hebben we keuzes gemaakt waardoor we nu de kapitaalslasten kunnen dragen.”

Het vastgoedplan bood daarnaast de nodige houvast in de scenario’s van andere financiële trajecten: hoe ontwikkelt de financiering zich, wat gebeurt er bij leegstand? “Het zorgde voor focus, het richten op prioriteiten”, zegt Natasja Baroch, lid Raad van Bestuur bij Zuidwester. “Je gaat niet investeren in iets dat niet aan de stresstest voldoet. Alles is in stroomschema’s uitgewerkt om het ook voor de organisatie helder te maken. We keken hierdoor verder vooruit en hebben de vastgoedportefeuille nu zodanig ingericht dat er flexibiliteit is om op ontwikkelingen in te kunnen spelen.”

Hoofdelijk aansprakelijk

Toen de financiële huishouding van Zuidwester weer op orde was, stond de stichting voor de volgende uitdaging: het proces waarbij Zuidwester zich losmaakte van De Open Ankh, de zorgorganisatie waar zij tot dan toe deel van uitmaakte. Als sluitstuk van de ontmanteling van De Open Ankh werd het vastgoed en de bijbehorende financiering aan de individuele leden overgedragen. “Die ontvlechting van vastgoed en financiering is een hele exercitie geweest”, zegt Baroch. “De stichtingen kochten het vastgoed tegen boekwaarde terug, met alle financieringsconstructies eromheen die opgeknipt moesten worden. De individuele stichtingen waren geborgd, alleen zat daar wel een hoofdelijke aansprakelijkheidsstelling aan vast.”

Omdat de financiering van het vastgoed op deelnemerschap van De Open Ankh via het Waarborgfonds voor de Zorg (WFZ) geborgd was, moest het WFZ zijn medewerking verlenen aan de ontmanteling en overdracht van vastgoed en leningen. Het WFZ deed dit, maar onder de voorwaarde dat iedere stichting zelfstandig, op eigen merites lid zou worden van het WFZ en zich hoofdelijk aansprakelijk zou stellen voor andere oud-leden die dit nog niet konden bewerkstelligen. Baroch: “De eerste stichtingen voldeden daar al snel aan, maar een aantal – waaronder wij – bleef achter, en na enige tijd was alleen nog Zuidwester niet zelfstandig toegelaten tot het WFZ. De andere instellingen waren daarmee hoofdelijk aansprakelijk jegens ons; wanneer zij naar de bank zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin meegenomen. Dat was ingrijpend voor die instellingen, want zij konden hun eigen plannen daardoor soms niet of moeilijk realiseren.”

Bijgestelde normen

Om ervoor te zorgen dat Zuidwester voor eind 2014 zelfstandig lid zou zijn – waarmee de hoofdelijke aansprakelijkheid kon worden doorgehaald – werd een plan van aanpak opgesteld. De norm was destijds een solvabiliteit van tussen de 10 en 15%. Eind 2012 was die zelfstandigheid nog niet bereikt; het eigen vermogen vormde het voornaamste struikelblok. “Het resultaat moest omhoog,” zegt Baroch, “van EUR 1,2 naar 3,5 miljoen. En met strak beleid zou dat, dachten we, wel moeten lukken.” De acht instellingen die borg stonden lieten de realisatie van het plan van aanpak intussen monitoren door een auditcommissie. “Wij hebben dus steeds moeten rapporteren over de voortgang, maar door regelmatig in overleg te zijn zagen zij ook dat het de goede kant op ging.”

Zuidwester bleek eind 2013 aan de gestelde normen te voldoen en diende in het voorjaar van 2014 een aanvraag in bij het WFZ. “Dat deden we nog ruim voor de deadline – een enorm pakket aan stukken en begeleidend schrijven. Maar toen kwam helaas als reactie dat de normen waren bijgesteld; als gevolg van ontwikkelingen in de markt was het speelveld veranderd. We zaten toen, begin 2014, op een vermogenspositie van ruim 16% – inclusief herwaardering – en hadden alleen maar geborgde leningen. Die afwijzing kwam voor ons dus totaal onverwacht.” Het eigen vermogen moest hoger, vond het WFZ, terwijl Zuidwester ook een externe financier moest hebben. “Dat vonden wij vreemd,” zegt Baroch. “Dat je geld moet gaan lenen, terwijl je genoeg eigen middelen hebt – alleen omdat er een externe financier moet zijn. Toen hebben we Zanders om advies gevraagd.” Het WFZ wilde dat via een bank zonder borging geld in de organisatie werd gebracht. “Dat herkenden wij wel,” zegt Zanders-consultant Hendrik Pons. “Maar het bijzondere hiervan was dat de huidige huisbank, Van Lanschot, niet meer in de zorg wilde financieren en er dus een bank moest worden gevonden die iets zou gaan financieren waar nog geen nieuwbouwplannen voor waren. Er lag geen investering ten grondslag aan de positie die moest worden overgenomen. En over het algemeen is dat iets wat banken niet graag doen.”

Nieuwe bank

Om een geschikte nieuwe bank te vinden die de herstructurering van de leningenportefeuille wilde financieren, deed Zuidwester samen met Zanders een ‘rondje langs de velden’. Op basis van de cijfers, de overliquiditeit en de normen bleken de banken geïnteresseerd om te financieren. Maar de drempel om een gedeelte van de geborgde financiering over te nemen, bleek iets hoger te liggen. Zanders voerde daarom een analyse uit op de ontwikkeling van de leningenportefeuille onder verschillende scenario’s.

“Uitgaande van de leningenportefeuille stelden we op basis van de analyse voor om twee leningen direct af te lossen en een andere op een renteherzieningsmoment boetevrij af te lossen,” vertelt consultant Sven Kester. “Daardoor werd de overliquiditeit teruggebracht en kon de externe financiering worden aangewend voor de herfinanciering van de geborgde financiering. Dit alles heeft geresulteerd in het reduceren van de leningenportefeuille en een verbetering van de financiële ratio’s.” Er werd geschakeld met het WFZ, wat uiteindelijk resulteerde in een oplossing waarbij een deel van de geborgde financiering door een nieuwe bank geherfinancierd kon gaan worden. Het volgende traject, de daadwerkelijke keuze voor de financier en daarmee de nieuwe huisbank, vond parallel plaats aan de hand van een informatiememorandum. Dat leidde tot vier offertes, waar uiteindelijk de keuze viel op ABN AMRO.

“De kracht van dit proces heeft ‘m erg gezeten in de analyse die Zanders presenteerde,” vindt Baroch. “Daarmee is de complexe materie begrijpelijk en inzichtelijk gemaakt. In financiële zin zijn we nu op orde. Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide en zelfstandig. We hebben mensen van Planning & Control en van Financiën in onze treasurycommissie. Alle kengetallen zijn gebaseerd op de afspraken met de bank, we monitoren maandelijks en kijken daarbij vooruit. Na zeven jaar focus op de financiën kunnen we ons weer volledig op verbetering van de zorg focussen.”

Wat heeft Zanders voor Zuidwester gedaan?

• Inventariseren van de oplossingen voor een bancaire herstructureringsfinanciering;
• Opstellen van een informatiememorandum ten behoeve van de financieringsaanvraag;
• Helpen bij het verkorten van de balans (omdat er sprake was van forse en toenemende overliquiditeit);
• Middels herstructurering van de leningenportefeuille een betere match bereiken tussen de levensduur van vastgoed en de leningen.

Ruim 90 procent van provincie Noord-Brabant heeft toegang tot een breedband internetverbinding, maar vooral het buitengebied is niet aangesloten. "We spreken hier weleens over het Brabants mozaïek", vertelt Irene Lammers, Projectleider Digitale Agenda bij de provincie Noord-Brabant. Naast de dichtbevolkte stedelijke gebieden kent de provincie diverse 'vlekken' waar nog geen breedband is. In die buitengebieden wonen echter wel mensen, is landbouw en komen toeristen. Bovendien zijn veel bedrijventerreinen door hoge investeringskosten nog niet op hoogwaardig breedband aangesloten. "We hebben als provincie een aantal 'maatschappelijke opgaven', zoals leefbaarheid en bereikbaarheid van het platteland", licht Lammers toe. "Voor onze landbouwsector hebben we de grote opgave om het aantal megastallen te beperken en de sector reageert daarop door steeds slimmer te produceren – met nieuwe technologieën – en door op verschillende locaties te beginnen. Voor de communicatie tussen die verschillende locaties heb je breedband nodig. Voor de drones die over de aardappelvelden vliegen en daar informatie over doorgeven ook. Brabant is een hightech-gebied en we vinden dat we een goed vestigingsklimaat bieden voor bewoners, bedrijven en toeristen. Voor de strategische ambities die we als provincie hebben, willen we onze digitale infrastructuur verder uitbreiden."

Leerervaring

Enkele jaren geleden benaderden enkele instellingen en ondernemingen de provincie om aan te geven dat er behoefte bestond naar meer breedband in het buitengebied. Lammers besloot ze uit te nodigen voor een aantal overlegsessies. "Het provinciebestuur nam het als speerpunt op en gaf opdracht te verkennen hoe groot het belang precies was voor de economische ontwikkeling in de provincie. De bevindingen legden we vast in een visiedocument. Toen ontstond het idee om er een fonds aan te wijden om die gebieden te beglazen." De markt voor breedband is in Nederland geprivatiseerd. In 2009 verkocht de provincie haar aandeel in energiebedrijf Essent, inclusief kabelnetwerken, voor ongeveer EUR 3 miljard. Een deel van die opbrengst besloot de provincie te investeren in een aantal fondsen op het gebied van energie, natuur, innovatie en breedband. In 2014 kreeg de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) de opdracht invulling te geven aan het Breedbandfonds. De provincie stelde daar EUR 50 miljoen voor beschikbaar. Deze fondsgerichte aanpak ging van start met een pilotfase, waarin de provincie leerervaring opdeed als aanjager van een initiatief dat de BOM vervolgens tot wasdom moest brengen. De BOM vroeg Rob van Arkel om zich als fondsmanager over het fonds voor breedband te ontfermen. "Met breedbandfondsen was in binnen- en buitenland nog weinig ervaring opgedaan", vertelt hij. "Maar andere provincies, zoals Friesland, Overijssel en Gelderland, waren erg geïnteresseerd in fondsvorming. We hebben elkaar daarom opgezocht en kennis uitgewisseld, over bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de landelijke telecommarkt en over de wijze waarop financiering voor buitengebieden en bedrijven beschikbaar kan worden gesteld."

Revolverendheid

Zo begon de BOM in opdracht van de Provincie de financiering voor uitbreiding van het breedbandnetwerk met een eigen fonds uit te zetten. Van Arkel: “Het fonds is gestructureerd op het gegeven dat aansluitingen op snelle netwerken met name in de buitengebieden en op bedrijventerreinen zo duur zijn, dat marktpartijen niet in staat zijn om daar rendement uit te halen met hun investering. Er zit dus in feite een tekort op de capex. Om het niet-rendabele deel terug te verdienen zou de gebruiker eigenlijk een extra bedrag op het vastrecht moeten betalen. Maar voor de aanleg moet het geld al veel eerder beschikbaar zijn. Met leningen financieren we maximaal 50% van de totale aanlegkosten, als overbruggingskrediet waar de aanleg mee kan worden gestart. Maar de rest zal ook gefinancierd moeten worden, door een marktpartij, bancaire financiering of het verstrekken van garanties – via gemeenten, bijvoorbeeld.”

In de pilotfase bleek de lening vooral door kleine projecten gewild. “Daaruit bleek dat het voor het fonds een vrij dure aanpak is”, zegt Van Arkel. “Het kost veel tijd om deze projecten te begeleiden en goede financieringsafspraken te maken. Er zijn vaak publiek-private constructies voor nodig, er zijn burgers en bedrijven nodig die abonnementen afnemen. De risico’s zijn bovendien vrij groot. Bij de evaluatie van de pilotfase kwamen we tot de conclusie dat het model mogelijk niet ging leiden tot een revolverend fonds. We zijn toen gaan kijken welke alternatieven er waren om voor het hoofdfonds wel tot die revolverendheid te komen. Alle initiatiefnemers zijn, indien zij aan het investeringsreglement voldoen, welkom bij het Breedbandfonds. Maar door naast leningen en garanties ook risicodragend te participeren, zouden we grotere partijen kunnen interesseren of kleinere projecten combineren onder een of meerdere professionele beheer- en servicekoepelorganisaties. We kunnen dan meeprofiteren van het rendement op de wat langere termijn, waarmee we de fondsmanagementkosten beter kunnen afdekken. En door de professionele exploitatie van netwerken te bevorderen, verlaagt het risico.” Zo kan het Breedbandfonds de grote investeringen in de aanleg van de benodigde breedbandinfrastructuur revolverend maken.

Lange looptijd

In het ontwikkelingsproces van het Breedbandfonds adviseerde Zanders bij het structureren van het fonds. Zo is er een portfoliomodel ontwikkeld om de verschillende breedband-business cases mee te kunnen doorrekenen. Provincie Noord-Brabant was al enkele jaren treasury-adviesklant van Zanders, onder andere op het vlak van investerings- en beleggingsbeleid en financiën. En vanuit die achtergrond raakte Meindert Jansberg in gesprek met de provincie over fondsvorming. Dat leidde ertoe dat een aantal zaken werd aangepast. Van Arkel: “We moesten naar grotere projecten, de kleinere projecten beter ondersteunen, de mogelijkheid van participatie openstellen en een berekening maken van de fondsmanagementkosten die tot revolverendheid kunnen gaan leiden. De kennis die bij Zanders aanwezig is over de wijze waarop zo’n fonds werkt, heeft daarbij enorm geholpen.”

Het mondde uit in een model dat in het investeringsplan is meegenomen en waarmee de BOM de opdracht kreeg het fonds daadwerkelijk uit te gaan voeren. Het fonds heeft een lange looptijd, tot 2038. Dan moet er weer EUR 50 miljoen op de rekening van de provincie staan. De investeringen vanuit de fondsen zijn niet de traditionele of gebruikelijke vorm van subsidieverlening. Ondernemers, gemeenten of maatschappelijke organisaties kunnen bij het fonds een business case indienen. Bij medefinanciering draagt het Breedbandfonds altijd voor een beperkt deel bij aan de financiering. Het hoofdfonds van de provincie richt zich uitsluitend op netwerkinfrastructuur investeringen, zoals de aanleg van het netwerk met dark fiber, de glasvezels die nog niet in gebruik zijn genomen. “Die infrastructuur heb je eerst nodig om de dienstenaanbieders vervolgens te kunnen verleiden tot het leveren van diensten over deze netwerken,” licht Van Arkel toe.

Stapsgewijs

Nu het fonds er is, hebben diverse partijen bij de BOM een investeringsaanvraag ingediend. “We hebben met een leerzaam maar tijdrovend dossier te maken gehad, maar de elf aanvragen die we in de pilotfase kregen, zeggen iets over de belangstelling voor het fonds”, vindt Van Arkel. “Veel lokale partijen zijn het van de overheid gewend dat ze subsidie verstrekken. In die zin roept de revolverendheid van deze fondsen bij deze partijen de vraag op of wij niet een bank zijn geworden. Wij maken echter alleen middelen beschikbaar die bancair nu niet financierbaar zijn. En we doen dat onder voorwaarden die uitermate gunstig zijn voor de vrij risicovolle projecten waar we in zitten. Nu het totaalbedrag van 50 miljoen door de provincie beschikbaar is gemaakt, hebben zich veel meer partijen gemeld die een groter gebied willen gaan verglazen. Het fonds dient een doel, daar ben ik echt van overtuigd”, aldus Van Arkel. Jansberg knikt instemmend: “Daar waar de markt dergelijke ontwikkelingen laat liggen, maakt de provincie middelen vrij en zet die samen met marktpartijen revolverend in, omdat het belangrijk is om de Brabantse economie en de leefbaarheid van het platteland te blijven ontwikkelen. Het interessante van het hele fondsenproces was dat de provincie van een heel globaal idee – het maatschappelijk inzetten van fondsen vanuit de investeringsagenda van de provincie – tot concrete fondsen is gekomen. Stapsgewijs, met fondsvoorstellen en business cases.”

Het totstandbrengen van het fonds kostte ruim twee jaar, vertelt Lammers. “De fase van goedkeuring door de Europese Commissie heeft bijvoorbeeld ook bijna een jaar gekost. Daar gelden uitgebreide investment guidelines en die hebben we, in samenwerking met andere provincies, toegepast op het construct fondsvorming.”

Interprovinciale samenwerking

Van Arkel: “In het ontwikkelingsproces is de kenniscomponent ook een belangrijke factor geweest. De kennis die wij hebben opgedaan, stellen we ter beschikking – beleidsmatig als provincie, maar ook organisatorisch en commercieel vanuit de BOM.” Het breedbandloket past daar ook goed in. Dat is een aanspreekpunt voor breedband, waar gemeenten en burgers terecht kunnen. Lammers: “We hebben een website en een community ingericht, beheren een actief Twitteraccount en proberen zo met iedereen die in het onderwerp geïnteresseerd is contact te leggen en ze te voeden met ideeën en kennis. En we willen ook vooral mensen met elkaar in contact brengen om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. Het breedbandloket vindt steeds breder weerklank; ook andere provincies nemen het idee over en het ministerie is bezig een centraal breedbandloket in het leven te roepen.”

De samenwerking tussen de provincies is er dus in alle fasen geweest: eerst bij de beleidsvorming, daarna voor de staatssteunaanvraag bij de Europese Commissie, vervolgens bij de fondsvorming en ten slotte ook met het breedbandloket. “Die interprovinciale samenwerking heeft erg geholpen bij het versnellen, professionaliseren en aansluiten. Daarnaast wordt de regionale overheid steeds meer een van de actoren in het maatschappelijke veld, in plaats van een autoriteitgevende middelaar. Door veel geld beschikbaar te stellen, stel je je als overheid kwetsbaar op, terwijl je als provinciale overheid ook met burgers moet gaan samenwerken. Dat alles maakt dit tot een uniek dossier”, besluit Lammers.