Introductie

SJHT schakelde Zanders in om gezamenlijk een plan van aanpak op te stellen voor de benodigde financiering de komende twee jaar, en SJHT te begeleiden bij het aantrekken van deze WSW-geborgde financiering. Daarnaast was SJHT voornemens om de treasuryfunctie te professionaliseren, gelet op de groeiende financieringsbehoefte.

In een evaluatiegesprek met Zanders blikt Peter Visscher terug op dit traject: "Externe expertise geeft rust en zekerheid. Zeker bij groeiambities en complexe financieringsvraagstukken is het verstandig om een professionele adviseur te betrekken." De professionaliseringsslag in treasury heeft SJHT geholpen om met vertrouwen grote investeringen aan te gaan.

Uitdaging: Van ad-hoc naar professioneel treasurybeleid

Voor de samenwerking met Zanders bestond de treasuryfunctie bij SJHT uit niet meer dan incidentele handelingen. "We hadden weinig affiniteit met geld lenen en ook niet veel kennis daarover," vertelt Peter Visscher, Manager bedrijfsvoering bij SJHT. De organisatie had naast de Vestia-lening slechts één annuïteitenlening. Door de geplande investeringen werd het professionaliseren van de treasuryfunctie urgent: "Je kunt niet zomaar een paar leningen aantrekken, dat is onverstandig. Je hebt die kennis gewoon nodig."

Aanpak: Plan van aanpak en inrichting leningenportefeuille

SJHT en Zanders startten met het opstellen van een plan van aanpak, afgestemd op de onzekerheden van het project en de wensen van SJHT. Dit plan werd breed gedragen binnen én buiten de organisatie, intern door de directie en de Raad van Commissarissen, extern door de accountmanager van het WSW. Belangrijke onderdelen waren:

• Inrichting van de leningenportefeuille: Keuzes in looptijden, renterisico's en flexibiliteit (zoals een lening met variabele hoofdsom).
• Kasstroomprognoses: Financiering wordt aangetrokken op basis van een geactualiseerde liquiditeitsprognose. Zanders keek mee in de prognoses, om de timing van leningen te optimaliseren.
• Flexibele leenproducten: Mogelijkheid tot terugstorten en opnemen van leningen, wat SJHT meer speelruimte gaf in de liquiditeitsplanning.

Peter Visscher meldt daarover het volgende: "Het plan van aanpak sloot goed aan bij onze situatie. Vooral de flexibiliteit in de leningenportefeuille bleek waardevol; we konden inspelen op veranderende liquiditeitsbehoeften."

Impact: Rust, grip en succesvolle projecten

De samenwerking met Zanders bracht SJHT rust en grip op de financiële toekomst. "Het geeft rust binnen de organisatie, richting bestuur en Raad van Commissarissen. Je weet dat er professioneel wordt meegekeken en dat prognoses kloppen," aldus Peter Visscher.

Concrete resultaten:

• Pakhuiskwartier: Realisatie van een modern woongebouw met 9 etages en 99 zelfstandige eenheden voor studenten en jongeren. Dit project levert SJHT extra maandelijkse huurinkomsten op, een substantiële verbetering van de liquiditeitspositie.
• Nieuwe kantoorlocatie: Onder het nieuwe woongebouw is het nieuwe kantoor van SJHT gevestigd. Daarnaast wordt onderzocht of het oude kantoor kan worden herbestemd tot verhuureenheden, afhankelijk van vergunningen en subsidies.
• Professionaliseringsslag treasuryfunctie: De treasuryfunctie van SJHT is getransformeerd van een ad-hoc proces naar een toekomstbestendige, professionele functie. Dankzij de actualisatie van het treasurystatuut, de introductie van een structurele treasuryrapportage en de oprichting van een treasurycommissie beschikt SJHT nu over een solide basis voor verantwoord financieel beleid en effectieve sturing op liquiditeit en risico's.

Samenwerking: Professioneel, snel en betrokken

SJHT kwam via aanbevelingen van andere partijen bij Zanders terecht. De samenwerking wordt als zeer positief ervaren en wordt beschreven als hands-on: "Korte lijntjes, 99 van de 100 keer dezelfde dag antwoord. Professioneel en efficiënt, dat zien we bij andere partners wel eens anders."

Conclusie

De case van SJHT laat zien hoe een gestructureerde en professionele aanpak van treasury, ondersteund door externe expertise, leidt tot meer grip, rust en succesvolle realisatie van ambitieuze projecten. Zanders heeft SJHT geholpen om de financiële functie toekomstbestendig te maken, met tastbare resultaten voor de organisatie en haar huurders.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Quinten van Rooijen of Stefan Scholing.

Samenvatting

Hoe krijg je grip op risico's in een snelgroeiende non-profitorganisatie?

In haar rol van tweedelijns risicomanager ontwikkelde Zanders een pragmatisch risicomanagement-raamwerk voor NWF. Dit raamwerk gaf NWF meer grip op haar risico's: relevante risico's in beeld, een vastgestelde risicobereidheid, helder belegd eigenaarschap, en een gestructureerde rapportage naar het Bestuur en de Raad van Commissarissen.

Nationaal Warmtefonds

NWF is een initiatief van de Rijksoverheid en heeft als missie het financieel toegankelijk maken van energiebesparende maatregelen voor woningeigenaren en verenigingen van huiseigenaren. Het is een onafhankelijke financiële instelling die samenwerkt met banken en lokale overheden om de energietransitie voor iedereen toegankelijk te maken, ongeacht het inkomen.

Binnen haar bedrijfsvoering heeft NWF te maken met diverse financiële, operationele, strategische en compliance aspecten. Het financiële landschap omvat kredietnemers, afhankelijkheden van derden en een financieringsmix van overheidssubsidies en banken. Daarnaast gelden wettelijke verplichtingen op het gebied van consumentenkredietverlening, AML, KYC en privacy. En zoals voor elke organisatie geldt: negatieve media-aandacht en juridische geschillen moeten worden voorkomen.

Omdat NWF intern niet over de expertise beschikte om de risicobereidheid te formuleren en het risicoprofiel te meten, ontwikkelde Zanders de risicotaxonomie en het bijbehorende governance-ontwerp voor risicomanagement.

Risicotaxonomie

In de rol van onafhankelijke tweede lijn (risico en compliance) bouwde Zanders een pragmatische risicotaxonomie en governance-structuur. Deze taxonomie verbindt de primaire risicotypes (strategisch, operationeel, financieel, compliance en privacy) met de uitgangspunten op gebied van risicobereidheid van de organisatie. Op basis hiervan hebben we:

• de risicobereidheid per risicocategorie vastgesteld, in overleg met het bestuur;
• het eigenaarschap van ieder risico en elke beheersmaatregel belegd en vastgelegd in een risicoregister en heatmap;
• heldere KRI's, KPI's, beheersmaatregelen en drempelwaarden gedefinieerd die aansluiten bij het risicobeleid;
• een rapportageritme ingericht voor het bestuur en de Raad van Commissarissen;
• het framework verankerd in het beleid en de dagelijkse managementroutines.
• met het betrekken / beleggen van deze risico's in de organisatie, de risicorapportages en de directe management aandacht voor risicomanagement, is er een organisatiebreed risicobewustzijn ontstaan, inclusief een gedeeld risicovocabulaire.

Het risicomanagementproces maakt nu integraal deel uit van de governance-structuur van NWF. Het bestuur gebruikt het risicoraamwerk om te zien welke risico's binnen of buiten de risicobereidheid vallen en om strategische en operationele besluiten weloverwogen te nemen — inclusief het bewust accepteren of mitigeren van risico's. De Raad van Commissarissen ontvangt een actueel en feitelijk beeld van de risicopositie van de organisatie.

Van inzicht naar actie

NWF neemt nu concrete en goed onderbouwde acties op basis van een gedeeld risicobeeld, in afstemming met het bestuur. Risicomanagement is geen project met een einddatum, maar een continu proces. In de praktijk beoordeelt NWF periodiek waar de organisatie staat, legt dit vast in rapportages en vertaalt bevindingen naar concrete actiepunten.

Het risicoraamwerk wordt tastbaar en effectief door doorlopende monitoring en rapportage van KPI's, KRI's en beheersmaatregelen, in combinatie met bestuurlijke bespreking en gerichte bijsturing. Het is nadrukkelijk geen 'tick-the-box'-oefening: risicomanagement werkt alleen met organisatiebrede betrokkenheid.

Inzet van Zanders' expertise

In zes maanden bouwde NWF, met Zanders als tweedelijns risicomanager, een systematisch risicoframework dat strategische, risico- en compliancebesluiten onderbouwt. Een gedeeld risicovocabulaire, vastgestelde risicomaatstaven en limieten, en een lichte maar consistente reviewcyclus zorgden voor een lerend ritme en verankerden risicobewustzijn in de organisatie.

Brede toepasbaarheid

De principes achter deze risicotaxonomie zijn ook bruikbaar voor overheden, bedrijven en NGO's die transparantie en verantwoording willen versterken, intern én richting financiers en toezichthouders.
Juist in organisaties waar data verspreid staat over spreadsheets en systemen, waar risicodiscussies informeel verlopen en waar risico-eigenaarschap nog niet scherp is belegd, geeft het framework houvast.

De risicotaxonomie creëert een gedeelde prestatie- en risicotaal voor programma's en projecten. Dit stelt bestuurders in staat om risico's expliciet te verbinden aan beslissingen en tijdig bij te sturen zonder extra bureaucratie te introduceren. De risicotaxonomie helpt afwijkingen en knelpunten eerder te signaleren, zodat tussentijds kan worden bijgestuurd in plaats van achteraf verklaard. Daarnaast worden middelen gerichter ingezet voor activiteiten die de doelstellingen van de organisatie ondersteunen.

De basisprincipes zijn in dit proces essentieel, maar een uniform standaardmodel bestaat niet. Non-profitorganisaties, goede doelen en NGO's verschillen wezenlijk in missie, schaal, context en werkwijze. Een effectieve inrichting van risicomanagement is altijd maatwerk, waarbij wij generieke principes vertalen naar een concreet risicoraamwerk dat past bij de governance-, management- en informatiebehoeften van de betreffende organisatie.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Tim Neijs of Jeroen Boogert.

Waarom een benchmark?

Ons doel is het vormen van een kring van zorginstellingen, waarin we samen optrekken om vastgoed- en financiële prestaties binnen de sector naar een hoger niveau te tillen. Daarvoor moeten deze prestaties objectief worden vergeleken met de Nederlandse markt en onderling. Zo kunnen we van elkaar leren, best practices delen en als collectief werken aan innovatieve oplossingen.

Bij Colliers en Zanders passen we dit al succesvol toe in andere sectoren. Uiteraard letten we er daarbij op dat de focus niet alleen op de cijfers ligt, maar ook op de praktijk en de financiële kant afgezet tegen de geleverde kwaliteit.

De volgende onderwerpen worden in de benchmark behandeld:

• Financiën: is het budget toereikend voor de huidige en toekomstige vastgoedexploitatie?
• Kwaliteit: welk kwaliteitsniveau (conditiescore, bouwjaren, voorzieningen, energielabel) bied ik aan in vergelijking met andere organisaties?

• Duurzaamheid: in hoeverre zijn mijn gebouwen nu en/of in de toekomst duurzaam?

• Ruimtegebruik: hoe verhoudt mijn ruimtegebruik zich tot de Nederlandse markt?

• Treasury: in hoeverre is de financieringsstructuur passend en toekomstbestendig in relatie tot de investeringsopgave? Welke eisen stellen financiers?

Doe je mee?

Deelname aan de benchmark is gratis. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 15 minuten. Alle antwoorden en data worden anoniem behandeld. Het is van belang dat je inzicht hebt in vastgoedgerelateerde kengetallen van jouw organisatie, waaronder:

• Aantal cliënten

• Gebruik van vloeroppervlak in m2

• Bouwjaar

• Renovatiejaar

• Conditiescore

• Energieverbruik

Mocht je niet over alle bovenstaande gegevens beschikken, dan is het mogelijk om vragen over te slaan. Via onderstaande link open je de vragenlijst.

Na de zomer (medio september) bespreken we de geanonimiseerde resultaten in een kringgesprek waaraan jij mag deelnemen. De uitnodiging voor deze bijeenkomst volgt later. Vervolgens verwerken we alle input en werken we toe naar de eerste volwaardige editie van de Benchmark Zorgvastgoed.

Over Colliers

Colliers is een internationaal bedrijf dat zich bezighoudt met vastgoedadvies en -diensten. In Nederland richt onze dienstverlening zich op het kopen, verkopen en huren van zorg- en maatschappelijk vastgoed, kantoren, winkels en logistieke panden, consultancy over vastgoedstrategieën, vastgoedbeheer (property management), investeringsadvies en taxaties van gebouwen.

Contactpersoon: Michel Notebaart.

Over Zanders

Zanders is een internationaal onafhankelijk adviesbureau dat organisaties ondersteunt bij complexe financiële vraagstukken. Zanders helpt zorginstellingen bij het optimaliseren van hun financiële strategie, het beheersen van financiële risico's zoals rente- en liquiditeitsrisico, en het inrichten van toekomstbestendige financieringsstructuren.

Contactpersoon: Hendrik Pons of Jelmer Dioncre.

WBO Wonen heeft Zanders om advies gevraagd bij het opstellen van haar financieringsstrategie, die de woningcorporatie houvast moet geven bij het samenstellen van een leningenportefeuille die aansluit bij haar risiconormen en (portefeuille)strategie. 

We willen sturen op optimale financiering met een financieringsstructuur die past bij de langetermijndoelstellingen van de organisatie. Na het opstellen van een nieuwe portefeuillestrategie was het een logische vervolgstap om de financieringsstrategie opnieuw vast te stellen.

Willeke Luiten, Manager Bedrijfsvoering bij WBO Wonen

En goed uitgewerkte financieringsstrategie en een concreet financieringsbeleid dragen bij aan het realiseren van de doelstellingen van WBO Wonen voor de komende jaren. De financieringsstrategie is leidend bij het aantrekken van nieuwe financieringen.  

Wat heeft Zanders gedaan?  

Allereerst heeft Zanders samen met WBO Wonen bepaald wat het concrete doel van de strategie moest zijn, welke kaders het moest bieden en hoe het aansluit op het bestaande (risico)beleid en de vastgoedstrategie.  

Na afstemming over de opzet en gewenste inhoud heeft Zanders de financiële positie van WBO Wonen beoordeeld. Hierbij zijn niet alleen WSW-normen behandeld, maar zijn er ook andere financiële ratio’s berekend en geanalyseerd, en zijn de vastgoedstrategie en de leningenportefeuille geanalyseerd.  

Ten slotte zijn er enkele belangrijke keuzes gemaakt, zoals het bepalen van de mogelijkheden van het gebruik van interne (operationele kasstroom/ verkoopopbrengsten) of externe financiering, strategie financiering DAEB versus niet-DAEB en strategische kaders wat betreft tegenpartijen en looptijden van financiering. 

Om ervoor te zorgen dat de strategie binnen de organisatie wordt gedragen en kan worden uitgevoerd, hebben WBO Wonen en Zanders diverse keren met elkaar gesproken. De strategie is dus gezamenlijk geformuleerd. Zanders heeft de strategie tot slot in de Audit Commissie gepresenteerd, waarmee ook de verantwoordelijke commissarissen zijn meegenomen in de strategische keuzes die WBO Wonen op het gebied van financiering zal maken in de komende jaren. 

Bovenstaande stappen hebben geleid tot concrete financieringskaders en beleidsmatige acties die ervoor zorgen dat WBO Wonen meer grip heeft op de strategie bij het aantrekken van financiering en er aansluiting is tussen de financieringsstrategie, het risicobeleid en de algehele (portefeuille)strategie.  

Wat is de toegevoegde waarde van Zanders?  

Zanders heeft ruime ervaring met opstellen van financieringsstrategieën en het aantrekken van financiering. Op basis van deze expertise wist Zanders de behoefte van WBO Wonen goed te definiëren en de specifieke vraag daarmee in te kaderen. Zanders kan daarbij terugvallen op haar uitgebreide kennis van de sector, waarmee het WBO Wonen heeft kunnen adviseren. Stakeholders, zoals het WSW, vinden het belangrijk om in een financieringsstrategie terug te lezen hoe een corporatie langjarig financierbaar blijft. Dit in een logische structuur en met duidelijke toelichting, zodat het stuk voor alle stakeholders duidelijk is. 

Zanders is al jaren, naar volle tevredenheid, onze vaste treasury-adviseur. De samenwerking is prettig, ze zijn deskundig en ervaren in de sector. Het proces is heel efficiënt verlopen en binnen een kort tijdsbestek afgerond.

Willeke Luiten, Manager Bedrijfsvoering bij WBO WonenChallenge

MBO Utrecht vernieuwt het onderwijs en investeert de komende jaren in een nieuwe onderwijsboulevard. Om dit te kunnen doen, moest de instelling voor middelbaar beroepsonderwijs op zoek naar aanvullende financiering. Aan de hand van een opgesteld informatiememorandum met plannen, voorwaarden en scenario’s vond MBO Utrecht een financier die dit met op maat gesneden financiering kon invullen.

MBO Utrecht is sinds 2012, na splitsing uit een grote onderwijskoepel, weer een zelfstandige onderwijsinstelling met een zestal losse schoolgebouwen. “Bij de start van onze zelfstandigheid hadden we nog niet veel eigen vermogen,” vertelt Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht. “Daarbij kwam dat de gebouwen te groot en te duur in onderhoud waren, terwijl ze ook niet meer van deze tijd waren en niet meer pasten bij onze onderwijsvisie.”

De onderwijsinstelling besloot daarom haar gebouwen eigentijdser en kostenefficiënter te gaan maken. In de eerste jaren van de zelfstandigheid moest MBO Utrecht er echter eerst vooral voor zorgen dat zij financieel meer vet op de botten kreeg. De studentenaantallen ontwikkelden zich intussen positief. Leeftink: “Maar na enkele jaren van saneren was het ook belangrijk dat we perspectief zouden bieden – vanuit onze onderwijsstrategie, de nieuwste inzichten rond goed beroepsonderwijs en wat daar pedagogisch en didactisch bij past. En in het verlengde daarvan: wat betekent dat voor de eigenschappen van de gebouwen? Hoe zorgen we voor de juiste verbinding tussen docenten, studenten en onze regionale omgeving? Als beroepsopleiding is regionale verbinding erg belangrijk – dat je midden in de samenleving staat, transparant en open bent, en samenwerking aangaat met het bedrijfsleven en andere opleidingen.”

“In de zorgsector begon treasury pas echt een issue te worden toen, bijna dertien jaar geleden, de marktwerking zijn intrede deed,” vertelt André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis. “Tot die tijd moest je als organisatie vooral proberen het bouwcollege achter je te krijgen, voor een goede financiering bij een bank. Net als alle andere bedrijven moeten we nu vanuit onze inkomsten onze kapitaallasten financieren. Onze uitdaging daarbij is dat die lasten door de exploitatie heen golven, terwijl we ook kortlopende verplichtingen, zoals crediteuren en salarissen, naar onze medewerkers en medisch specialisten na willen kunnen komen.”

Verwantschapsanalyse

Vanuit die inhoudelijke overwegingen besloot MBO Utrecht haar onderwijsportfolio zodanig in te vullen dat de verschillende opleidingen elkaar zouden kunnen versterken. “Als je naar de arbeidsmarkt kijkt, zie je dat beroepen steeds meer in elkaar over gaan lopen”, zegt Leeftink. “Vanuit de portfolio die daarbij past, kom je uiteindelijk uit bij een huisvestingsstrategie. En daarbinnen is het belangrijk dat je weet wie met wie gaat samenwerken. Daarom hebben we eerst een verwantschapsanalyse gedaan; we hebben vanuit de inhoud van de opleiding gekeken wat goed bij elkaar past, wat elkaar kan versterken en hoe we dat dan zouden kunnen ontwikkelen. Daarbij keken we eerst naar de locatie, om van daar uit te kunnen gaan aanbesteden. Maar parallel daaraan liep natuurlijk ook de vraag: is dit allemaal realiseerbaar? Om uit te vinden hoever onze financiële polsstok reikte, hebben we Zanders gevraagd ons te adviseren in deze grote, strategische huisvestingsopdracht.”

Beroepen gaan steeds meer in elkaar over lopen. Vanuit de portfolio die daarbij past, kom je uiteindelijk uit bij een huisvestingsstrategie.

Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht.

Uitgaande van een aantal bestuurlijke uitgangspunten – verantwoord lenen, stabiele kengetallen, want continuïteit is erg belangrijk – zijn een aantal meerjarenprognoses en scenario’s opgesteld die een beeld schetsten van de financiële mogelijkheden.

Roadshow langs financiers

De bouwplannen bestaan uit nieuwbouw en verbouw, en moet leiden tot een aantal onderwijsgebouwen die met elkaar worden verbonden tot een onderwijsboulevard. Toen de aanbesteding daarvoor rond was, en de architect en de aannemer waren aangesteld, begon het tweede deel van de opdracht. Leeftink: “Aan de hand van de financiële prognoses gingen we kijken wie voor ons de beste financier zou zijn en hoe we dat verder vorm zouden moeten geven. Om dat goed in te kunnen vullen, moet je niet alleen onze organisatie goed kennen, maar ook de markt, en de juiste ervaring en contacten hebben. Daarom hebben we ook die tweede fase, het financieringsproces, samen met Zanders vormgegeven. Er is een businesscase gemaakt en we hielden een ‘roadshow’ langs de financiële instellingen, met veel gesprekken.”

Die roadshow langs mogelijke financiers ging begin 2020 van start, net toen de coronapandemie tot een lockdown leidde. Tanja Visser, hoofd finance & control bij MBO Utrecht: “Dat maakte het extra bijzonder en vooral spannender. Het bedrijfsleven had veel behoefte aan liquiditeiten, terwijl de tijdslijnen bij banken opliepen en de vraag was hoe zij met de nieuwe situatie om zouden gaan. Daarnaast hadden wij met de aannemer een tijdsplanning afgesproken waarbinnen de financiering gereed zou moeten zijn. We moesten dus erg snel schakelen om ervoor te zorgen dat de financieringsvraag goed en tijdig werd ingevuld.”

Informatiememorandum

Om via een longlist van financiers tot de juiste shortlist te komen, maakte MBO Utrecht gebruik van een uitgebreid informatiememorandum, waarin op basis van de huidige cijfers en prognoses alle investeringsplannen en financieringsbehoeften staan uitgewerkt. Het investeringsprogramma dat MBO Utrecht in de komende vijf jaar wil uitvoeren, heeft een omvang van ongeveer 52 miljoen euro. Daarvoor was maximaal 28,5 miljoen euro aan vreemd vermogen nodig.

We moesten erg snel schakelen om ervoor te zorgen dat de financieringsvraag goed en tijdig werd ingevuld.

Tanja Visser, hoofd finance & control bij MBO Utrecht.

“Aan de hand van de offertes zijn we gaan kijken hoe onze financieringsstructuur eruit zou moeten zien”, zegt Leeftink. “We hadden namelijk al een financiering lopen, met een derivaat. Hoe we daarmee om zouden gaan, riep een aantal vragen op; willen we een tweede afzonderlijke financiering of een vermengde vorm? Hoe vullen we de rekening-courant in en wie wil de swap overnemen? We wilden het totaalplaatje scherp krijgen en bleken verschillende mogelijkheden te hebben. Uiteindelijk hebben we samen met de auditcommissie bekeken wat het meest wenselijke scenario en de beste strategie naar de mogelijke financiers zou zijn om ons doel te realiseren. Ook de ondernemingsraad hebben we vroegtijdig betrokken in het proces. Voorafgaand aan ieder gesprek met een externe financier stemden we de strategie met elkaar af; welke risico’s erin schuilden, hoe we het beste bepaalde onderwerpen konden aanvliegen.”

Financieringsstructuur

Op de longlist van mogelijke financiers stonden zowel commerciële banken als sectorbanken, zoals de Nederlandse Waterschapsbank (NWB) en de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG). Op de shortlist bleven drie banken over. De uiteindelijke keuze zou worden gemaakt op basis van criteria die MBO Utrecht van tevoren had bepaald, waarbij met name flexibiliteit en kosten belangrijke factoren waren. Visser: “We hebben gekozen voor de NWB. Die bank schakelde snel en kon optimaal aan onze vereisten tegemoetkomen.”

Met name de flexibiliteit en de structuur maken de financieringsoplossing zo succesvol, vertelt Visser: “En dat is ook nodig als je aan zo’n uitgebreid traject begint, waarin je afhankelijk bent van de exacte financieringsbehoefte en een planning die bijvoorbeeld ook samenhangt met de mogelijke verkoop van een van onze bestaande gebouwen. De financieringsstructuur past bij de bedrijfsvoering en de risico’s. Dat was, naast de kosten, een belangrijk criterium.”

Het was voor ons belangrijk om het waarborgfonds al vroeg aan tafel te hebben om samen de businesscase te kunnen beoordelen.

Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht.

Daarnaast leefde bij MBO Utrecht nog de overweging om wel of niet over te gaan op schatkistbankieren. Visser. “Omdat dat nieuw was voor onze organisatie, hebben we dat samen met Zanders verkend, om erachter te komen wat het zou opleveren aan extra mogelijkheden. Met het schatkistbankieren hebben we voor de kortere geldstromen een andere rekening-courantfaciliteit weten te verkrijgen die beter op onze plannen aansluit.”

Eerder had MBO Utrecht in het proces een borgstelling aangevraagd, die werd verkregen vanuit het Waarborgfonds MBO. Leeftink: “Het was voor ons belangrijk om het waarborgfonds al vroeg aan tafel te hebben om samen de businesscase te kunnen beoordelen. Want als het waarborgfonds in de plannen gelooft en vertrouwen heeft in de financiële analyses die daaraan ten grondslag liggen, wordt het makkelijker om bij banken de financiering rond te krijgen.”

Arbeidsrelevant onderwijs

De bouwactiviteiten starten dit najaar en zullen de komende drie jaar in fases worden uitgevoerd. Logischerwijs is dit voor MBO Utrecht een heel groot project, zegt Leeftink: “Het raakt eigenlijk al het onderwijs en alle medewerkers. We hebben een aantal gebouwen verkocht. Momenteel zitten we met het merendeel van onze opleidingen tijdelijk in Rijnsweerd en van daar uit gaan we gefaseerd naar de onderwijsboulevard aan de Australiëlaan. Alles draait om het onderwijs, maar huisvesting is natuurlijk een erg belangrijk middel waarmee het onderwijs wordt ondersteund.”

Zoals bij heel veel bedrijven en instellingen, heeft de coronapandemie ook de uitgangspunten en doelen van MBO Utrecht beïnvloed. Leeftink: “Het heeft onzekerheden gebracht, en nog steeds, maar tegelijk hebben we de mogelijkheden én onmogelijkheden van digitaal onderwijs beter leren kennen. Wij vinden het belangrijk dat studenten bij ons een diploma halen, een vak leren en een ‘goed burger’ worden. Uiteindelijk heeft de MBO vooral als taak arbeidsmarktrelevant onderwijs te bieden; we moeten meehelpen vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Dat vraagt ook om flexibiliteit van de gebouwen, waar nieuwe inzichten en nieuwe opleidingen kunnen worden toegepast. En met de nieuwe huisvesting kan dat.”

Hoewel in de financiering is gerekend met minder gunstige scenario’s speelt de regionale demografische ontwikkeling MBO Utrecht in de kaart, zegt Leeftink. “We bouwen voor het bieden van goed onderwijs dat aansluit bij de verwachte demografische ontwikkelingen en de vooruitzichten zijn positief.”

Transparant

Binnen de doelen die MBO Utrecht wil bereiken, vindt Leeftink vooral dat de onderwijsinstelling transparant moet zijn over waarom welke keuzes zijn gemaakt. “Het is heel belangrijk om alle stakeholders mee te nemen in het proces dat je met elkaar loopt. Waar je staat, welke uitdagingen er voor ons liggen, hoe groot de risico’s zijn, welke keuzes gemaakt moeten worden – niet alleen de technische communicatie, ook de bestuurlijke communicatie moet helder zijn om goed te laten zien wat de bedoeling is en wat er gebeurt.”

We bouwen voor het bieden van goed onderwijs dat aansluit bij de verwachte demografische ontwikkelingen.

Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht.

Daarbij zijn kleinschaligheid en persoonlijk leren twee centrale parameters, met onderwijsvoorzieningen die op de groep van opleidingen zijn afgestemd en waar ook alle medewerkers elkaar beter moeten kunnen vinden. Leeftink: “Het wordt een onderkomen dat open en transparant is, en waarin samenwerken en ontmoeten centraal staan. De verbinding in Kanaleneiland richt zich op de bewoners, de ondernemers en de studenten: wonen, werken, leren, leven.”

De rol van Zanders

Op het resultaat van de financieringsinspanningen en de wijze waarop het inhoudelijk en procesmatig is ondersteund, kijken Leeftink en Visser met tevredenheid terug: “Zanders kon snel schakelen, was ter zake kundig en dat maakte het tot een heel werkbaar proces.”

Binnen dit project heeft Zanders het volgende gedaan:

• Vaststellen van de financieringsbehoefte, inclusief doorrekenen van scenario’s
• Adviseren over de optimale financieringsstructuur
• Adviseren over herstructurering van de leningportefeuille ('doorzak')
• Validatie van het MJB-model
• Opstellen van het informatiememorandum
• Begeleiden van gesprekken met (potentiële) financiers
• Beoordelen van offertes
• Adviesstukken opstellen voor gremia
• Begeleiden gedurende documentatiefase
• Nazorg

Vooral voor de lage en middeninkomens is het moeilijk om geschikte huisvesting te bemachtigen. De Nederlandse woningcorporaties bezitten samen ongeveer 2,3 miljoen huurwoningen en volgens de in 2015 herziende Woningwet moeten woningcorporaties zich in eerste instantie richten op het ontwikkelen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen, de zogenoemde DAEB-activiteiten. Het gaat daarbij om woningen met een huurprijs tot 720 euro, de liberalisatiegrens. Nu zijn er echter plannen om de nu nog beperkende niet-DAEB goedkeuringsprocedure te vereenvoudigen. Dat zou betekenen dat woningcorporaties meer investeringsmogelijkheden krijgen om ook in woningen voor middeninkomen te investeren. “Toch is dat niet iets waar wij direct naar kijken,” zegt Henk Peter Kip, directievoorzitter van Mitros. “Wij zijn als corporatie volledig gericht op de woonvoorziening voor de lagere inkomens. Slechts 3 procent van onze totale woningvoorraad is geliberaliseerd, dus niet-DAEB. In Utrecht zie je echter dat de middeninkomens tussen wal en schip raken.”

Enorme wachtrij

Zo laat Utrecht een landelijke trend zien: huurwoningzoekers met een bruto inkomen boven de ongeveer 38.000 euro per jaar mogen niet meer ‘sociaal’ worden gehuisvest, terwijl ze op de vrije markt meestal ook moeilijk terecht kunnen. Kip: “Als corporatie vragen we een huurbedrag dat onder de evenwichtsprijs van vraag en aanbod ligt, waardoor er meer vraag is en een wachtrij ontstaat. Onze bestaansreden is marktinterventie, maar als je een deel van de markt reguleert via sociale huisvesting dan ontstaat net daarboven dus een probleem. Als je iets meer gaat verdienen en net buiten de lage inkomens valt, betaal je in plaats van 700 euro ineens het dubbele. Dat is een probleem dat veroorzaakt wordt door een te laag aanbod.”

Er is dus veel behoefte aan het aanpakken van de woningvoorraad, zowel in aantal als in kwaliteit, vindt ook George van Hooijdonk, die als manager strategic partnerships bij MN namens een aantal pensioenfondsen in vastgoed investeert. “Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) is een van onze grote opdrachtgevers en belegt al sinds 1948 in woningen,” licht hij toe. “In een stad als Utrecht bestaat nu een enorme behoefte aan dat middensegment van huur tussen de 720 en 1.100 euro. Dus niet alleen in de sociale huur, ook in de middenhuur is een enorme wachtrij. En wij zoeken naar nieuwe projecten.”

Differentiatie

Mitros richt zich als corporatie op de huurwoningen tot 720 euro. “Daarom zien wij graag dat de middenhuurwoningen door andere partijen worden opgepakt,” zegt Kip. “Dan profiteren wij daar namelijk ook van; wijken met een voorheen zwaar sociaal huurkarakter, zoals Zuilen en Ondiep in Utrecht, hebben behoefte aan meer differentiatie. Door meer middenhuur- en koopwoningen te bouwen verbetert niet alleen ons woningbezit sterk in waarde, maar ook de kwaliteit van leven in die wijken.” Daarbij komt, benadrukt Kip, dat de vastgoedmarkt bij uitstek een conjunctuurgevoelige markt is. “Als we in een laagconjunctuur zitten, waar beleggers zich niet melden, dan moeten wij wel in staat zijn om iets te kunnen doen. Vastgoed is buitengewoon inflexibel; als je het bouwt, moet het er weer minimaal 70 jaar staan. Dus op het moment dat je die interventie pleegt, wil je die differentiatie ook tot stand brengen. In Utrecht is de aanpak van de Fruitbuurt een erg mooi voorbeeld. Daar hebben we, samen met MN als belegger met een langetermijnvisie, in een periode van laagconjunctuur die differentiatie gerealiseerd.”

Centrale regie

Drie jaar geleden besloot MN te investeren in een groot project van corporatie Mitros, dat 136 grondgebonden woningen en 64 appartementen liet bouwen in de Fruitbuurt van de wijk Ondiep, ten noordwesten van het Utrechtse stadscentrum. In 2017 werden de woningen opgeleverd. De waardeontwikkeling van MN’s investering in de Fruitbuurt verloopt volgens Van Hooijdonk goed: “De woningen zijn energiezuinig en gebouwd voor de middeninkomens. Maar wat investering betreft gaat het bij ons vooral om de directe huuropbrengst – het moment van verkopen van de woningen kan zomaar dertig tot veertig jaar verder liggen.”

De wijk bestaat uit huur- en koopwoningen, voor een bredere doelgroep. Kip: “Als het gaat om het ontwikkelen van de verschillende woningtypes ben ik als corporatie gereserveerd over koopwoningen. Want een koopwoning ontwikkelen is een andere tak van sport dan een huurwoning bouwen. En een ander vak betekent dat je er minder goed in bent. Door ieder zijn eigen deel te laten doen, loopt het beter en geef je elkaar juist prikkels. Maar als je een grote wijk in zijn geheel aanpakt, is het wel nodig om daar een vorm van centrale regie op te zetten.”

Utrechtse wijken als Ondiep en Zuilen waren zo’n vijftien jaar geleden nog echte volkswijken, die sociaal gezien behoorlijk aan de onderkant bungelden, vertelt Kip. “Nu worden er koopwoningen verkocht van 4 á 5 ton. Die differentiatie is daar dus best succesvol. Of de bewoners echt met elkaar samenleven heeft denk ik een iets te mythisch en nostalgisch karakter, maar de menging van bewoners is goed voor alle woningen.” Mitros en MN bleken elkaar dus goed aan te vullen in de behoeften voor een diverse woonwijk. “We zorgen er vanuit de instituten en de corporaties voor dat we elkaar regelmatig spreken. Zo hebben we hier die link kunnen leggen,” licht Van Hooijdonk toe.

Het zijn enorm kapitaalintensieve ingrepen, maar in alle opzichten duurzaam

Henk Peter Kip, directievoorzitter van Mitros

Wie financiert?

In de negentiger jaren financierde pensioenfondsen veel sociale huurwoningen met geborgde leningen via de zogenaamde onderhandse kapitaalmarkt. In de loop der tijd verschoof dat bijna volledig naar de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) en de Nederlandse Waterschapsbank (NWB). Kip: “We zijn nu erg afhankelijk van die twee sectorbanken en daar zit dus best een risicoprofiel op. Een andere financier? Wij hebben geen projectfinanciering, maar zoeken balansfinanciering. Een badkuipfinanciering, met volledige financiering vooraf, gaat in ons geval minder op. Als je als corporatie problemen hebt met eigen vermogen – dus situaties waarin het WSW (Waarborgfonds Sociale Woningbouw, red.) niet borgt – zou een hybride vorm een goede oplossing kunnen zijn. Er zijn nogal wat corporaties die tegen hun loan-to-value (LTV) aanlopen – zij hebben dan per woning een gemiddelde schuld van zo’n 50.000 euro. Aan de andere kant: als je dat vertaalt naar een hypotheek op een woning is dat echt niet zo’n hoog bedrag – dus zo zwaar zijn corporaties nu niet gefinancierd.”

Conjunctuurstabilisator

Voor Mitros ligt grootste uitdaging dus niet in de financiering, geeft Kip aan. “Wat momenteel het grote probleem is, is het vinden van geschikte locaties of gebouwen. Toen de deal rond de Fruitbuurt in 2012 werd gemaakt, zaten we in de situatie dat Mitros meer plannen dan geld had. Inmiddels kunnen we weer volop investeren en is de moeilijkheid om plekken te vinden om te bouwen. Als we plek hebben om te bouwen, willen we dat ook niet meteen uit handen geven – want dan missen wij een deel van onze productie. Wij willen bouwen, terwijl we ook woningen verkopen – de markt is in dat opzicht erg goed. Door die twee dingen te doen, creëer je als corporatie je een soort conjunctuurstabilisator.” Nu heeft Mitros rond de 28.000 woningen en voor 700 miljoen aan lange leningen – gemiddeld 25.000 euro per woning.

Ook MN heeft een actief aan- en verkoopbeleid van woningen, zegt Van Hooijdonk: “Er zijn gebieden waar we geen toekomst in zien en daarom concentreren we ons op bepaalde plekken in de Randstad, de Brabantse stedenrij en een aantal grotere steden buiten de Randstad. Tot enkele jaren geleden was zo’n 45 procent van ons woningbezit nog DAEB, maar daar hebben we veel van verkocht en het ligt nu rond de 20 procent.”

Dood kapitaal

Beschikbare bouwlocaties vormen in Utrecht dus nu een uitdaging. Maar wat zouden corporaties in andere plaatsen dan samen met investeerders moeten doen waar wel ruimte is om die middenhuurvoorraad in gezamenlijkheid te verbeteren? Kip: “Als je samen een gebied verwerft, kijk je naar de kwaliteit van het gebied en van het vastgoed. Daar moet je elkaar wel aan houden. Je ziet nu nog bijvoorbeeld goed wat tijdens de vastgoedcrisis in de jaren tachtig is gebouwd – dat ziet er niet meer uit. Wij moeten er dus voor waken dat we nu vooral goed bouwen. Dat is goed voor de waardeontwikkeling en de sociale samenhang.”

Door het tekort aan geschikte beschikbare grond om nieuwe woningen te bouwen voor de lagere en middeninkomens, staat er veel geld op de balans dat niet gebruikt wordt. “Dat is dood kapitaal”, geeft Kip aan. “Op basis van onze balans zouden we zo misschien wel een miljard bij kunnen lenen. Maar dat doen we niet bij gebrek aan investeringsmogelijkheden.” Van Hooijdonk: “Vooral de grote gemeenten zitten op goud en stellen heel strenge regels, die de instituten ervan weerhouden om er te investeren. Voor de corporaties was de huurdersheffing een aanslag op het kapitaal.”

Duurzame aanpak

Intussen voert de politiek wel druk uit met nieuwe ambities rond duurzaamheid. Kip: “Die gaan nu zo snel en de kostenstijging gaat zo hard, dat het erg onrendabel wordt. Dat we onze woningen moeten verduurzamen is evident, maar neem dan met z’n allen de tijd om een realisatietraject in te gaan en een leercurve te ontwikkelen en pas het op grote schaal toe op het moment dat de prijzen acceptabeler en de oplossingen beter zijn.” Van Hooijdonk beaamt dit: “Het gasloos maken van je portefeuille is nog erg lastig. Wij hebben een slag gemaakt in het verduurzamen van onze woningen door ze vooral goed te isoleren – een investering van bijna 7.000 euro per woning. Daardoor is de huur iets verhoogd, wat we weer compenseren met een lagere energierekening.”

Mitros renoveert nu woningen uit de jaren zestig, vertelt Kip: “De kosten lopen daarbij soms op tot een ton per woning, maar dat is inclusief het algehele onderhoud – het complex wordt helemaal gestript, waardoor het weer veertig jaar meegaat. Het zijn enorm kapitaalintensieve ingrepen, maar in alle opzichten duurzaam. En als je sociaal vastgoed verbetert, verbeter je uiteindelijk de leefbaarheid in de hele wijk.”

Wilt u van gedachten wisselen over financieringsvraagstukken? Neem dan contact op met Rob Naber.

Accell Group is de Europese marktleider op het gebied van kwalitatief hoogwaardige fietsen, fietsonderdelen en -accessoires (XLC) voor het midden- en hogere segment. Accell Group onderhoudt een portefeuille van sterke nationale en internationale (sport)merken, elk met een eigen, onderscheidende positionering.

Het bedrijf heeft meer dan 3.000 medewerkers verspreid over 18 landen. In 2018 verkocht het 1,1 miljoen fietsen en werd er een omzet gerealiseerd van € 1,1 miljard, resulterend in een nettowinst van € 20,3 miljoen. De fietsmerken van Accell Group – zoals Haibike, Winora, Ghost, Lapierre, Babboe, Batavus, Sparta, Koga, Diamondback en Raleigh – worden geproduceerd in verschillende vestigingen, verspreid over Nederland, Hongarije, Turkije en China.

De fiets in het algemeen en de e-bike in het bijzonder worden in toenemende mate als een belangrijk deel van de oplossing gezien voor dichtslibbende steden, veiliger stadsverkeer, minder CO₂-uitstoot en een gezondere levensstijl.

Gestimuleerd door deze ontwikkelingen heeft de fietsenmarkt goede potentie voor verdere wereldwijde groei. “Wat marktpotentie betreft zitten wij in de goede industrie”, vertelt Jonas Fehlhaber, Treasurer bij Accell Group. “Wij richten ons namelijk op nieuwe, schone en veilige mobiliteitsoplossingen. Bovendien passen steeds meer grote steden hun infrastructuur aan om de fietser meer ruimte en veiligheid te bieden.”

Omnichannel-aanpak

Accell Group was eerst nog een kleine holding met een decentrale aansturing. Jonas Fehlhaber begon in 2013 bij Accell Group als eerste treasurer van het bedrijf. Onder zijn taken vielen al snel meerdere onderdelen, zoals cashmanagement, valutarisicomanagement en kredietverzekeringen. Inmiddels is de structuur van het bedrijf veranderd: in 2016 is een nieuwe strategie gedefinieerd, waarbij de belangrijkste verandering was dat het bedrijf van een manufacturing-driven naar een consumer-centric benadering wilde ontwikkelen. Met andere woorden: de consument vormt het middelpunt.

Fehlhaber: “Ons afzetkanaal werd voorheen vooral door de dealers bepaald, maar dat verandert nu met experience centers en via e-commerce naar een omnichannel-aanpak. Daarin vervullen de dealers nog steeds de belangrijkste rol. Omdat steeds meer functies centraal verzorgd worden, is onze holding erg sterk gegroeid. Sinds tweeënhalf jaar hebben we een sterke supply chain-organisatie en het financeteam is, net als Treasury, uitgebreid.”

Treasury roadmap

Na het centraliseren van een aantal onderdelen en het opschonen van de bankenportfolio, vroeg Accell Group Zanders een quickscan uit te voeren op de treasury-afdeling. Daarbij werd de treasuryfunctie onder de loep genomen en een aantal verbeterpunten en risico’s geïdentificeerd. “Om Treasury verder te professionaliseren, zijn we in 2017 met Zanders een project begonnen waarbij we een treasury roadmap hebben opgesteld”, vertelt Fehlhaber. “Daarin stelden we onze strategische doelen vast en bepaalden we wat we nodig hadden om die te bereiken. Dat was een intensief traject, waarin we alle processen hebben beschreven.”

Een TMS is completer en interactiever, de overdracht gaat veel makkelijker.

Jonas Fehlhaber, Treasurer bij Accell Group

De uitkomst ervan is in drie pilaren samengevat: organisatie, systemen en treasurybeleid. Om de organisatorische kwetsbaarheid van een eenmansafdeling te ondervangen, heeft Accell de Treasury Continuity Service (TCS) van Zanders afgesloten en een extra treasurymedewerker aangesteld. Onderdeel van de Treasury Continuity Service is een TMS, Integrity, waarmee processen konden worden geautomatiseerd en gestandaardiseerd, terwijl risico’s werden verminderd.

“Met de Treasury Continuity Service konden wij het systeem snel implementeren – zonder het moeten doorlopen van een RfP (request for proposal)-traject. Zanders had vooraf al afspraken gemaakt met de leverancier, FIS, waardoor wij een deels pre-configured systeem kregen dat snel geïmplementeerd kon worden. De supportdagen die we daarnaast krijgen, kunnen we inzetten voor advies, of bijvoorbeeld bij tijdelijke onderbezetting. Wij hebben dat advies ingezet om onze nieuwe payment hub op te starten, vanaf het RfP-traject tot aan de selectie en als het nodig is ook de implementatie.” De laatste verbetering was het opstellen van een uitgebreide treasury policy. Deze treasury policy heeft voor meer structuur en transparantie gezorgd bij het doen van de dagelijkse treasury-activiteiten, zegt Fehlhaber.

Completer en interactiever

Voor Accell betekenen het nieuwe TMS en de extra support dat de treasury-afdeling minder kwetsbaar is. Fehlhaber: “Met Excel kun je flexibel werken, maar het delen van informatie is lastiger, omdat het veel persoonlijker is; de eigenaar van het bestand kent alle details, maar bij overdracht ontstaan snel issues. Daarnaast heb je in Excel geen audit trail. Het is al met al risicovoller om mee te werken. Een TMS is completer en interactiever, de overdracht gaat veel makkelijker. Het heeft meer functies en geeft dagelijkse bankafschriften, waardoor je goed zicht hebt op je laatste kasposities. Daarnaast worden alle transacties vastgelegd, zoals FX-instrumenten en bank- en intercompany-leningen. De settlements worden daarbij vanuit Integrity gedaan. Bovendien biedt het TMS de optie voor het creëren van op maat gemaakte rapporten wat een aanzienlijke tijdsbesparing oplevert.”

Betalingen via TIS

Accell wilde het betaallandschap efficiënter en met meer centrale controle in gaan richten. “Wij zien dat corporates vaak een enorme hoeveelheid aan bankpasjes hebben, voor iedereen die betrokken is bij het autoriseren van betalingen. Behalve dat het inefficiënt is, is het lastig om deze processen centraal goed te beheersen”, zegt Zanders-director Lisette Overmars. “Accell heeft daarom besloten een payment hub-oplossing (TIS; Treasury Intelligence Solutions) te implementeren. De payment hub dient als interface, ter vervanging van de bankapplicaties. Bovendien biedt TIS de mogelijkheid voor Single sign-on, waardoor het on- en off-boardingproces van gebruikers sterk verbeterd is.”

Wij zien dat corporates vaak een enorme hoeveelheid aan bankpasjes hebben.

Lisette Overmars, Zanders Director

Het uitrollen van TIS is een project van anderhalf tot twee jaar. Het staat als systeem los van FIS Integrity, legt Fehlhaber uit. “Maar wat infrastructuur betreft zijn ze wel verbonden; de bankafschriften komen bij de payment hub binnen en worden dan via interfacesoftware verdeeld over de systemen die deze informatie nodig hebben, zoals het ERP-systeem en Integrity. Daarnaast worden alle systemen vanuit onze terminal gevoed met actuele marktdata en worden de betaalbestanden bijvoorbeeld vanuit Integrity via TIS naar de bank verstuurd.”

Op weg naar de toekomst

De toenemende roep om minder uitstoot van auto’s in de grote steden belooft verdere groei van de fietsmarkt. Fehlhaber: “De markt groeit nog steeds, vooral de e-bike-markt. Wij richten ons daarbij op het midden- en hoge segment. Wij doen het met name heel goed met de zogenaamde e-performance bikes, de mountainbikes met ondersteuning, van merken als Haibike, Ghost en Lapierre.”

In 2018 nam Accell het bedrijf Velosophy over, een snelgroeiende innovatieve speler in e-cargo-fietsoplossingen, voor zowel de consumenten- als de zakelijke markt. Onder Velosophy vallen Babboe, de Europese marktleider in familiebakfietsen, het nieuwe premium bakfietsmerk CarQon, en Centaur Cargo, specialist in B2B-cargo bikes voor de zogenaamde ‘last mile deliveries’ naar plekken die niet of lastig met de auto te bereiken zijn, zoals binnensteden. Met deze overname versnelde Accell Group haar innovatiestrategie, die onder andere gericht is op het ontwikkelen van urban mobility-oplossingen.

De fiets is geëvolueerd tot een waar lifestyleproduct.

Tjitze Auke Rijpkema, Accell Group

Daarnaast worden fietsen steeds meer tailormade producten, vertelt Fehlhaber. Mobility as a service (een serviceconcept aanbieden in plaats van een fiets), lease-opties of speciale, zelfgekozen elementen houden de fietsmarkt in beweging. “De fiets is geëvolueerd tot een waar lifestyleproduct”, vertelt Tjitze Auke Rijpkema, die in 2018 aan het treasuryteam werd toegevoegd. “Slimme internettechnologie en handige apps verbonden met de fiets verrijken de fietservaring en maken de fiets in allerlei opzichten steeds beter en veiliger. Net als treasury ontwikkelt de fiets zich continu mee met de trends.”

Zanders Treasury Continuity Services: De Treasury Continuity Service van Zanders biedt een oplossing voor verschillende behoeften in één abonnement: een toekomstbestendig, geavanceerd TMS, toegang tot expertkennis, evenals capaciteit om veranderingen door te voeren en de continuïteit van de treasuryprocessen te waarborgen. Het TMS wordt geleverd door FIS, een wereldleider op het gebied van financiële dienstverlenings-technologie. De samenwerking tussen het treasuryteam van Accell Group, FIS en Zanders combineert expertises (bedrijf, technologie en adviseur) van verschillende invalshoeken. Wilt u meer weten over onze Treasury Continuity Service? klik hier.

Omdat omvangrijke (ver)nieuwbouw niet jaarlijks, maar eerder eens in de tien tot twintig jaar plaatsvindt, vormen de kapitaallasten voor ziekenhuizen vaak golfbewegingen. Met een aantal grote noodzakelijke verbouwingen achter de rug én in het verschiet, is het voor het Diakonessenhuis belangrijk om marktconforme leningen, met voldoende flexibiliteit, af te kunnen sluiten. Hoe pakt dit ziekenhuis dit aan?

Het Diakonessenhuis, opgericht in 1844, is een vooruitstrevend algemeen ziekenhuis op drie locaties in de regio Utrecht. Ruim 2800 medewerkers, onder wie ruim 200 medisch specialisten, zetten zich dagelijks in om patiënten ‘de beste zorg dichtbij’ te bieden. Kwalitatief hoogwaardige, veilige en persoonlijke zorg in een prettige omgeving staan voorop. Het Diakonessenhuis is een erkend opleidingsziekenhuis en verricht diverse (wetenschappelijke) onderzoeken.

Net als alle andere bedrijven moeten we nu vanuit onze inkomsten onze kapitaallasten financieren.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

“In de zorgsector begon treasury pas echt een issue te worden toen, bijna dertien jaar geleden, de marktwerking zijn intrede deed,” vertelt André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis. “Tot die tijd moest je als organisatie vooral proberen het bouwcollege achter je te krijgen, voor een goede financiering bij een bank. Net als alle andere bedrijven moeten we nu vanuit onze inkomsten onze kapitaallasten financieren. Onze uitdaging daarbij is dat die lasten door de exploitatie heen golven, terwijl we ook kortlopende verplichtingen, zoals crediteuren en salarissen, naar onze medewerkers en medisch specialisten na willen kunnen komen.”

Risicomijdend

Voor de meeste zorginstellingen vormen financierings-vraagstukken geen alledaagse problematiek. In een ziekenhuis wordt van oudsher op exploitatie gestuurd – op basis daarvan wordt de begroting gemaakt. Kasstroomoverzichten waren dan ook lange tijd minder nadrukkelijk in beeld. IJff: “Terwijl die juist bij financieringsvraagstukken noodzakelijk zijn. Als je een beetje voorzichtig met je geld omgaat waardoor de inkomende geldstromen hoger zijn dan de uitgaande geldstromen, ontstaat er liquiditeit waarmee je lopende verbouwing kunt financieren. Als ziekenhuis moet je dan wel de sluimerende verplichtingen naar zorgverzekeraars in de gaten houden. Wij declareren onze zorgkosten bij de zorgverzekeraars, maar moeten een deel daarvan soms nog terugbetalen. Dat zijn bedragen die verzekeraars direct kunnen opeisen.” Het is voorgekomen dat ziekenhuizen deze bedragen al hadden ingezet voor investeringen en vervolgens niet meer in staat waren om deze bedragen terug te betalen.

Niet meer dan 20 procent van onze financieringsportefeuille mag onderhevig zijn aan renterisico’s.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

Als ziekenhuis wil het Diakonessenhuis risico’s vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid beperken, ook in financiële zin. IJff: “Intern hebben we afgesproken dat jaarlijks niet meer dan 20 procent van onze financieringsportefeuille onderhevig mag zijn aan renterisico’s, bijvoorbeeld bij het aflopen van de rentevaste periode van onze langlopende leningen. Dat doen we om risico’s te beperken. Achteraf bekeken was het aantrekkelijker geweest om de rente variabel te houden, dan hadden we van de dalende kapitaalmarkt van de afgelopen jaren kunnen profiteren. Maar dan hadden we ook grotere risico’s gelopen.”

Een andere tijd

Al in 2009 lag er een financieringsvraagstuk voor verbouwingen in Zeist en Utrecht. Er is toen besloten om eerst in Zeist een deel van het ziekenhuis te vernieuwen, vertelt IJff: “In die tijd onderzochten we een publiek-private samenwerking (PPS) om een volledig nieuwbouwtraject in kunnen te gaan. Met de bouwbedrijven hebben we toen bekeken of we een stuk grond op het terrein anders zouden kunnen inrichten. Uiteindelijk is dat niet doorgegaan, dus kozen we ervoor om het deels te vernieuwen. Dat hebben we, op basis van een business case, via de bank gefinancierd.”

De toenmalige marktsituatie leidde tot een lange periode van overleg vanwege de omvang van de financieringsbehoefte in combinatie met wat banken destijds – kort na het begin van de kredietcrisis – wilden financieren.

Logistiek handig schuiven

In 2017 zijn de operatiekamers (OK’s) in Zeist vernieuwd, terwijl dit jaar ook de hybride OK in Utrecht en het Gezondheidshuis zijn opgeleverd. Aan de voorzijde van het Diakonessenhuis staat een gebouw dat het Gezondheidshuis heet, waarin diverse zorgverleners, zoals huisartsen, fysiotherapeuten en een apotheek zijn gevestigd. Ook Dianet (een expertisecentrum voor dialysezorg, dat voor een deel in onze tijdelijk bouw zit en deels nu nog in Lunetten zit) gaat zich hier vestigen. Daarmee ontstaat een netwerkorganisatie met complete ‘zorgkolommen’ waar je als patiënt doorheen kunt worden geholpen.

Een verbouwing is als dat spelletje waarbij je steeds maar één leeg vakje hebt en dus steeds handig moet schuiven.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

Nu staat het ziekenhuis aan de vooravond van een nieuwe, grote upgrade, waarbij wordt gezocht naar oplossingen met vervangende nieuwbouw. IJff: “Het verbouwen van een ziekenhuisorganisatie is als dat spelletje waarbij je steeds maar één leeg vakje hebt en dus steeds handig moet schuiven om goed uit te komen met je logistieke bedrijfsprocessen. Het voordeel van renovatie is dat je niet bouwt met een concept dat ruim zes jaar eerder is bedacht en waar nu anders over wordt gedacht. Binnen afgesproken budgetten kun je aanpassen. Maar door al die fasering heb je wel bouwoverlast in de bestaande organisatie en moet je goed blijven opletten dat je een logische aaneenschakeling van functies behoudt, dan wel verbetert.”

Europese Investeringsbank

Voor deze nieuwe verbouwingen arrangeerde het Diakonessenhuis begin 2018 een nieuwe lening bij zijn twee huisbanken, de Rabobank en Bank Nederlandse Gemeenten (BNG Bank), tegen betere condities dan de lening in de periode van de kredietcrisis. Intussen is de kans ook groot dat een deel van de aangepaste invulling nog een stuk gunstiger zal uitpakken; er ligt namelijk een financieringsaanvraag bij de Europese Investeringsbank (EIB) die voordeliger is. Als de financiering doorgaat, is het Diakonessenhuis het eerste algemene ziekenhuis dat door de EIB wordt gefinancierd¹. “Voor de EIB is het nog een zoektocht,” licht Zanders-consultant Hendrik Pons toe. “Ze hebben veel geld beschikbaar voor zorg en begonnen ruim tien jaar geleden al met financiering voor academische ziekenhuizen. Vervolgens zijn ze zo’n twee jaar geleden, beredeneerd vanuit tegenpartijrisico, een stapje hoger gegaan met de financiering van topklinische ziekenhuizen. Nu zijn ze, als het dus doorgaat, met het Diakonessenhuis bij de algemene ziekenhuizen beland.”

Daarnaast ligt er een verzoek bij Stichting Waarborgfonds voor de Zorgsector (het WfZ) om een deel van de financiering te borgen. Daarmee zou het risicoprofiel van de banken verschuiven van het Diakonessenhuis naar het WfZ, wat zou betekenen dat het tarief van de lening fors wordt verlaagd – de risico-opslag zou dan vervallen. Samen met de lage opslag die de EIB berekent en de financieringen door de twee huisbanken zou dit het Diakonessenhuis een erg aantrekkelijke uitkomst bieden.

Makkelijker besluitvorming

Voor de financiering van de verbouwplannen zit de uitdaging daarom vooral in het inplannen van de leningsbehoefte; welke bedragen worden voor welk kalenderjaar gereserveerd? In de contracten die het Diakonessenhuis met banken sluit, probeert het dan ook zoveel mogelijk flexibiliteit in te bouwen zonder daar een hoge prijs voor te moeten betalen. Pons: “Daarom is het altijd belangrijk om een goede relatie op te bouwen met de banken waar je mee te maken hebt. Er moet aan beide zijden vertrouwen en inzicht zijn.”

We hebben een treasurycommissie in het leven geroepen waarmee we steeds naar transactiemomenten toe werken.

André IJff, verantwoordelijk voor de treasury bij het Diakonessenhuis.

De samenwerking met Zanders als treasury-adviseur ging ruim twaalf jaar geleden al van start en heeft zich in de loop der jaren verdiept naar een bredere ondersteuning, vertelt IJff: “In de afgelopen jaren hebben ze ons, naast financieringsadvies bij de beoordeling van voorstellen van banken, geholpen met ons treasury-jaarplan, transactieverslagen en adviesnotities en zijn ze onderdeel van de treasurycommissie.” IJff benadrukt daarbij dat de goede documentatie, met transactieverslagen, nu ook meer overzicht creëert. “We werken steeds naar transactiemomenten toe en hebben daarom ook een treasurycommissie in het leven geroepen, waarmee we drie keer per jaar samenkomen. Dat dwingt ons ook om alle informatie in te brengen, gericht op dat overleg. We kijken gezamenlijk vooruit naar wat we in de komende zes maanden verwachten en of we de banken daarbij nodig hebben. Dat heeft de besluitvorming voor ons een stuk gemakkelijker gemaakt.”

De bouw van het nieuwe ziekenhuis startte in augustus 2010. Na drie jaar bouwen stond er een prachtig, modern topklinisch ziekenhuis, waar de zorg voor en het welbevinden van de patiënten centraal staan. Op een vloeroppervlak van bijna 100.000 vierkante meter telt Meander zeshonderd modern ingerichte eenpersoonskamers, met eigen badkamer en sanitair. En om het gebouw maximaal te laten bijdragen aan een snel herstel van onze patiënten is ook veel aandacht besteed aan het binnenkomend daglicht, het zichtbare groen en de oriëntatiemogelijkheid van onze gasten. “Het geld van de nieuwbouw is nuttig besteed”, zegt René van Dijk, bestuurder van Meander. “De nieuwbouw kent in succes zijn weerga niet. Het nieuwe ziekenhuis met honderd procent eenpersoonskamers spreekt veel mensen aan. We hebben daardoor bijna dagelijks full-house-problematieken. Door de toenemende patiëntenstromen lopen we al een aantal jaren tegen de grenzen van onze budgettaire mogelijkheden aan. Dat is de keerzijde van het succes. Maar door de lagere rentekosten van de nieuwe financiering zijn we in staat meer geld aan te wenden voor de zorgverlening.”

Niet optimaal gefinancierd

Het idee om de nieuwbouw te herfinancieren leefde al langer. Meander koesterde al jaren de wens om de financiering onder borging te brengen van het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ). “Destijds hebben we een financiering afgesloten met variabele rente op de leningen en swaps, en met hoge spreads”, vertelt Lars Bakker, treasurer bij Meander. “Dat was een op zich prima constructie, met een consortium van drie banken – BNG, Rabobank en ING – die samen de nieuwbouw financierden. Maar omdat we in 2009, midden in de kredietcrisis, de markt op moesten, waren we toch niet optimaal gefinancierd. We hebben toen al gepoogd het WfZ mee te nemen, maar dat bleek nog te vroeg. Wij moesten door met onze rijdende trein, maar hebben in alle afspraken met de financiers wel de ruimte gehouden om, op een geschikter moment, ook een borging te kunnen inpassen van het WfZ.” In de jaren die volgden waren er steeds weer factoren die onzekerheden opriepen – zoals de uitvoeringsfase van de bouw, de invoering van een nieuwe DBC-structuur en de bekostigingssystematiek in de sector – waardoor Meander haar business case niet met voldoende zekerheid kon actualiseren. “Totdat we begin 2016 de tijd rijp achtten om daadwerkelijk de herfinancieringsmogelijkheden te gaan onderzoeken. We zagen potentieel in een herfinanciering, maar alleen met borging.” De markt was gunstig, de rente was flink gedaald, dus er was voor Meander voordeel te behalen, zowel op de rente als op de spreads.

Tijdsdruk

Om de financiering door het WfZ geborgd te krijgen, moesten echter de nodige organisatorische en juridische uitdagingen worden overwonnen. “Een consortium van drie partijen is lastig zowel één-op-één als gezamenlijk te bedienen met voldoende informatie en kennis over Meander”, zegt Bakker. “De uitdaging was om de bestaande consortiale spelregels en de bijkomende WfZ-eisen te integreren. Daarom hebben wij vanaf 2016 het WfZ en de banken continu meegenomen in het hele proces dat wij voor ogen hadden. Het WfZ ontving de business case positief en zag aan de jaarcijfers van 2015 dat het goed ging met onze organisatie, maar uitte daarbij de wens dit ook in de halfjaarcijfers 2016 bevestigd te zien. Dat maakte de doorlooptijd van het proces een stuk uitdagender, want pas in augustus, toen de halfjaarcijfers bekend waren, konden we de meest actuele business case indienen. We hadden in 2016 een jaar waarin we, ondanks een hoge afkoopsom om een deel van de renteswap af te wikkelen, toch tot een positief resultaat konden komen. Daarvoor moesten de swapafkoop en de herfinanciering nog in hetzelfde jaar gaan lopen. Zodoende lag de tijdsdruk op 31 december als uiterste datum om de ‘transactiekosten’ nog in 2016 te mogen verwerken. De korte tijd die we hadden, plaatste ons voor een grote uitdaging.” Van Dijk knikt: “Normaal gesproken kost het doorlopen van zo’n proces enkele maanden. Maar omdat we de kosten nog in 2016 wilden hebben, hadden wij uiteindelijk slechts enkele weken beschikbaar. Dat maakte deze situatie uniek.”

Veranderend plan

Om de financiering door het WfZ geborgd te krijgen, moesten echter de nodige organisatorische en juridische uitdagingen worden overwonnen. “Een consortium van drie partijen is lastig zowel één-op-één als gezamenlijk te bedienen met voldoende informatie en kennis over Meander”, zegt Bakker. “De uitdaging was om de bestaande consortiale spelregels en de bijkomende WfZ-eisen te integreren. Daarom hebben wij vanaf 2016 het WfZ en de banken continu meegenomen in het hele proces dat wij voor ogen hadden. Het WfZ ontving de business case positief en zag aan de jaarcijfers van 2015 dat het goed ging met onze organisatie, maar uitte daarbij de wens dit ook in de halfjaarcijfers 2016 bevestigd te zien. Dat maakte de doorlooptijd van het proces een stuk uitdagender, want pas in augustus, toen de halfjaarcijfers bekend waren, konden we de meest actuele business case indienen. We hadden in 2016 een jaar waarin we, ondanks een hoge afkoopsom om een deel van de renteswap af te wikkelen, toch tot een positief resultaat konden komen. Daarvoor moesten de swapafkoop en de herfinanciering nog in hetzelfde jaar gaan lopen. Zodoende lag de tijdsdruk op 31 december als uiterste datum om de ‘transactiekosten’ nog in 2016 te mogen verwerken. De korte tijd die we hadden, plaatste ons voor een grote uitdaging.” Van Dijk knikt: “Normaal gesproken kost het doorlopen van zo’n proces enkele maanden. Maar omdat we de kosten nog in 2016 wilden hebben, hadden wij uiteindelijk slechts enkele weken beschikbaar. Dat maakte deze situatie uniek.”

Profiteren van lagere rente

Meander kreeg van het WfZ een borging van EUR 50 miljoen, onder voorwaarden. Bakker: “Mede op basis van de stand van onze liquide middelen en de verhouding van schuld-activa, wilde het WfZ de borging geven, maar men verlangde ook dat we de leningenportefeuille substantieel zouden reduceren door middel van een vervroegde aflossing bij de banken. Dat was in lijn met wat wij zelf wilden doen om onze liquiditeit nuttiger te laten renderen. Voor het WfZ betekende het dat de verhouding tussen financiering en activa daarmee verbeterde.”

Meander gebruikte de eerste maanden van 2017 om dit nader in te vullen, vertelt Bakker. “In verband met de nieuwe richtlijnen hebben we bij één van de banken de combinatie van lening met variabele rente en swap beëindigd en vervangen door een vaste lening.” Als gevolg van de nieuwe financiering moest ook bij de andere banken een deel van de financiering worden afgelost met gelijktijdige beëindiging van een deel van de renteswap. “We hebben daarna in overleg met Zanders en het WfZ naar de risico’s van onze leningportefeuille gekeken, aan de hand van de rentevaststellingspunten, om op weg naar 2044 zoveel mogelijk profijt te kunnen hebben van de huidige lage rente. Toen hebben we ervoor gekozen om de lening van EUR 50 miljoen op te delen in drie kleinere leningen, zodat we niet alles in één keer hoeven af te lossen. En we kozen ervoor om één van die drie tranches na tien jaar een renteherziening te geven.” Met de drie nieuwe leningen kon Meander profiteren van de huidige lage rente en heeft zij het risicoprofiel – de momenten van aflossing en renteherziening – van de portefeuille kunnen verbeteren.

Zo lukte het ruim zes jaar na de financiering om een substantieel deel van de financiering geborgd te krijgen bij het WfZ. “We hebben de kans gekregen om een swap om te zetten in een langrentende lening en onze leningportefeuille weer toekomstbestendig te maken”, zegt Van Dijk. “De nieuwe leningenstructuur voldoet nu weer, met stabiliteit van de kostencomponent en flexibiliteit in volume.”

Meer zorg

Waar staat Meander Medisch Centrum anno 2017, als gevolg van de herfinanciering met borging? Van Dijk: “We zijn financieel gezond en zijn door deze transactie in staat geweest ons kostenniveau jaarlijks substantieel naar beneden te brengen. De enorme zorgvraag geeft ons een enorme uitdaging in de komende jaren, want de budgettaire ruimte is beperkt. We hebben het nieuwe ziekenhuis flexibel gebouwd om zo goed mogelijk op de ontwikkelingen in ons zorggebied in te kunnen spelen, maar in de praktijk blijkt ook dat de nieuwbouw de nodige logistieke en financiële uitdagingen geeft om aan de groeiende zorgvraag te kunnen voldoen. We willen meer doen met minder geld. En deze herstructurering, die onze kostenstructuur verlaagd heeft, past volledig in dat beleid. Geld dat voorheen naar banken ging, kunnen we nu inzetten voor zorg. We hebben dus budgettaire ruimte gecreëerd om nog meer zorg te kunnen bieden.”

Continuïteit in de treasuryfunctie

De rol die Zanders hierin heeft gespeeld, is volgens Van Dijk erg belangrijk geweest: “Wij hadden te maken met een aantal uitdagingen: we moesten op hetzelfde moment een deel van de swap afkopen, een deel van onze financiering aflossen, een nieuwe financiering aantrekken en bij dit alles aan onze eigen normen voldoen van kwaliteit, transparantie en flexibiliteit. Dan is het ontzettend prettig een partner te hebben die professioneel is, de markt kent en de ontwikkelingen daarin volgt, je op het rechte spoor houdt en je op het moment dat de problemen zich aandienen van adviezen voorziet. Zanders heeft de gevolgen van verschillende alternatieve financieringsvormen helder in kaart gebracht, zodat ook de Raad van Toezicht gedurende het proces kon worden meegenomen. We werkten echt als een team, waarbij wij bepaalde kennis ontbeerden, zoals wat er precies ‘in het veld’ gebeurde bij de banken. Zanders kon dat ons uitleggen. Bovendien zaten zij tussen twee partijen in; ze bekommerden zich niet alleen over ons, maar hadden ook oog voor de positie van de banken.” Bakker: “Zanders heeft ons heel kritisch bevraagd over de inhoud van de business case, waardoor die uiteindelijk van uitstekend gehalte was bij het indienen bij het WfZ. Ze hielden ons scherp en maakten ons duidelijk dat de buitenwereld soms anders naar de materie kijkt dan wij.” De samenwerking wordt dan ook voortgezet, geven beiden aan. “Als bestuurder neem ik ieder kwartaal samen met Zanders en Lars Bakker de actualiteit door”, vertelt Van Dijk. “Ze zorgen voor meer continuïteit in onze treasuryfunctie. Behalve financiering en risicomanagement hebben we het ook over het werkkapitaal, hoe we het betalingsverkeer efficiënter kunnen krijgen”, vult Bakker aan. Van Dijk, ten slotte: “Wij noemen het onze ‘Zanders APK-keuring’ en we hebben altijd wat te bespreken. We kijken nu alweer samen wat we de komende twee jaar gaan doen.”

Stichting De Wever is een organisatie op het gebied van ouderenzorg in Tilburg. De zorgorganisatie heeft al haar zorgcentra, behandelcentra en Hospice in Tilburg staan, met de ambitie om de beste zorg, behandeling en diensten aan te bieden aan haar klanten. In de afgelopen jaren is de organisatie bezig geweest met de transitie  van de langdurige zorg, die de bedoeling heeft dat zorgbehoevenden zo lang mogelijk thuis – dus extramuraal – blijven wonen. “We willen ons vastgoed laten aansluiten op wat nodig is voor de Tilburgse bewoner”, zegt Marie-Claire van Hek, Manager Financiën en Control bij De Wever. “Daarom zoeken wij vooral het antwoord op de vraag: wat wil onze toekomstige klant en in welke mate sluit het vastgoed en het pakket aan zorg en diensten aan op deze toekomstige klant?”

Maatschappelijke opdracht

Vroeger kozen mensen op hun 65^e direct voor een woning met ouderenzorg, terwijl ze nu pas bij een zwaardere zorgvraag naar De Wever toe komen. De gemiddelde leeftijd van de klanten van De Wever ligt inmiddels rond de 82 jaar. “Onze doelgroep is pragmatischer en veeleisender geworden”, zegt Corné van den Boer, Senior Controller bij De Wever. “Dat heeft onder meer te maken met het wegvallen van de lagere zorgzwaartepakketten (ZZP). Wij zullen aan die veranderde klantwensen moeten voldoen.” De Wever verwacht dat veel toekomstige klanten langer thuis blijven wonen, of voor andere collectieve woonvormen kiezen, en dus steeds minder in de verzorgingshuizen komen. Van Hek: “We hebben daarom ook locaties met aanleunwoningen van woningcorporaties erbij, waarbij De Wever steeds meer de zorg  levert aan huis.”

Een zorgorganisatie heeft dus vooral ook een maatschappelijke opdracht, vindt Van Hek: “Wat je nu steeds meer ziet, is dat klanten thuis blijven wonen of bij De Wever een appartement huren en hierbij zorg ontvangen. Dat is gunstiger voor mensen met een grote portemonnee – mensen die minder te besteden hebben, kiezen eerder om intramurale zorg af te nemen. Die constructies willen we dus blijven aanbieden en de zorgkantoren zijn gelukkig ook realistisch in de mate waarin je daarbij druk kunt uitoefenen. Wij hebben twee locaties waar we samen met de gemeente en een welzijnsorganisatie bezig zijn met een all-inclusive-concept dat we willen aanbieden aan mensen met een kleine portemonnee.”

De regering wil er meer naar toe dat kwaliteit van leven leidend wordt voor de financiering van de geleverde zorg, zegt Joost van Haasteren, Manager Planning & Control bij De Wever. “En de manier waarop wij hier werken, sluit daar erg goed op aan; het redeneren vanuit het goed kennen van onze klant, en het goede contact tussen klant en verzorger vooropstellen. Dat is de omslag waar we midden in zitten.”

Update van het treasurystatuut

Ieder jaar rekent de Finance-afdeling van Van Hek, “vanuit de financiële bril”, met modellen  verschillende scenario’s door. In de afgelopen jaren kwamen bepaalde discussies binnen de organisatie steeds terug, zoals die over de benodigde liquiditeitsbuffer en op welke financiële ratio’s primair  gestuurd wordt. Op de achtergrond daarvan had de organisatie een verouderd treasurystatuut dat aangepast moest  worden op basis van de besluiten rond diezelfde discussiepunten. “Daarnaast was er nog de landelijke ontwikkeling van de dalende rente op de rekening courant en de spaarrekeningen”, zegt Van Haasteren. “ We beseften ons dat we ons financiële beheer anders moesten gaan definiëren.” De zorgorganisatie vroeg daarom Zanders haar hierin te adviseren. “We hadden de puzzelstukjes wel, maar door andere prioriteiten was de puzzel nog net niet af”, licht Van Hek toe. “We wilden de thema’s invullen en daar een expert bijhalen die ons een spiegel kon voorhouden, zodat we konden leren van onze eventuele blinde vlekken.”

Tot nu toe lukt de transitie goed en houdt De Wever het financieel ook goed op orde. Van Hek: “Maar we kijken vooruit en voor onze Raad van Toezicht en Raad van Bestuur is dit een hele uitdaging; blijft het goed  gaan en kunnen we naast het afbouwen ook weer investeren? Deze vragen zijn reden geweest om een goed meerjarenplan te gaan maken, met een update van ons treasurystatuut. We hebben daarbij ook marktonderzoek gedaan naar onze huidige klanten. Voor alle ontwikkelingen moeten we business cases maken met verwachte kosten. Er zitten dus veel uitdagingen in die ontwikkelingen.”

Meerjarenprognose

Voor een meerjarenprognose had De Wever de ingrediënten al in huis. “En die hebben we geactualiseerd”, zegt Van Haasteren. “Het gaat er vooral om die uitgangspunten en scenario’s te kiezen, waarvan wij denken dat er voor de komende 10 jaar grote risico’s aan zitten. Vervolgens kijken we welke impact ze hebben op de financiële  ratio’s en de liquiditeit. Kunnen we bijvoorbeeld een vastgoedinvestering voor een deel uit eigen middelen financieren? Het meerjarenprognosemodel is heel tastbaar. Daarbij hebben we Zanders gevraagd het door onszelf gebouwde model te toetsen, om te voorkomen dat er discussie is over het model zelf. Want die moet gaan over de uitgangspunten met mogelijke scenario’s en de uitkomsten.”

Deze zomer is het model aan het MT gepresenteerd. “En het is zeer positief ontvangen”, zegt Van Haasteren. In september presenteert Finance & Control het model ook aan de vastgoedcommissie en de financiële commissie. “Om te laten zien dat wij de komende 10 jaar gezond zijn én blijven. Eén van de uitkomsten van de meerjarenprognose was ook het inzicht dat als risico’s in die prognose zijn verwerkt, je geen liquiditeitsbuffer meer nodig hebt. De onderkende risico’s moesten we daaraan toerekenen, maar uit de analyse van Zanders bleek dat die risico’s al toegerekend waren. Er bleek daarom geen liquiditeitsbuffer nodig te zijn – discussie van tafel, geweldig!” Bovendien zijn er ook keuzes aan de uitkomsten verbonden. Van Haasteren: “Bijvoorbeeld: met alle uitgangspunten die we hebben gekozen, blijft de liquiditeit overeind en daardoor hebben we de kredietfaciliteit kunnen teruggeven aan de bank – de onderbouwing voor dat besluit was nu goed.”

Namens Zanders was consultant Rob van Heesch bij de analyse betrokken: “Als je ziet welke scenario’s er zijn en die durft te presenteren binnen de organisatie, neemt het bewustzijn toe en is er meer onderling begrip  en daarmee draagvlak.”

In de afgelopen jaren zijn er locaties van De Wever gesloten en plannen bedacht voor de bestaande locaties. Van Hek: “En iedere ingreep in de ene locatie heeft uiteindelijk impact op de andere. Vijf jaar geleden zouden we hebben gedacht: ‘gewoon even doorrekenen’, maar nu weten we dat het iets doet met de klantstromen. Daarom betrekken we ook de locatiemanagers erbij. Wat betekent een all-inclusive op die locatie voor de andere locaties, wat gebeurt er met het personeel? Het begint nu allemaal meer bij elkaar te komen, zo betalen de investeringen die we in de afgelopen jaren gedaan hebben zich terug.”

Een treasurycyclus

Toen Zanders een aantal adviezen gegeven had, moest de lijn van het advies nog worden doorgetrokken naar de besluitvorming. Van Hek: “We hebben toen een miniconferentie georganiseerd, waar we de Raad van Toezicht en onze bank voor uitnodigden. Dat was erg waardevol, we hadden een goede discussie.” Van Haasteren vult aan: “Het verraste ons hoe relatief eenvoudig we door de onderwerpen gingen waarover we in de afgelopen twee jaar nog veel discussie hadden. Maar met goede voorbereiding, goed advies en een presentatie waarin alle thema’s ter sprake kwamen, konden we meteen door met het aanpassen van het treasurystatuut. De basis is nu op orde, het staat als een huis. Er zijn ook organisaties binnen de zorg die weinig aandacht schenken aan hun treasury-organisatie  – dat is zeer risicovol in deze tijd.”

Daarbij is het volgens Van Heesch echter belangrijk dat de treasury niet door de adviseur wordt ‘overgenomen’: ”De klant moet uiteindelijk zelf aan de knoppen kunnen draaien”, zegt hij. Van Hek kinkt instemmend: “Als wij het niet snappen, kunnen we het ook niet uitvoeren.”

Het Treasuryjaarplan en meerjarenprognose sluiten nu aan op het nieuwe treasurystatuut. “En daarmee hebben we nu een cyclus staan”, zegt Van den Boer. “We deden al treasury, maar kunnen nu bij het afronden van de jaarrekening ook een jaarprognose maken en op basis daarvan een jaarplan. Zo blijf je de cirkel rondmaken; alles volgt logisch op elkaar. Die treasurycyclus loopt nu goed.”

Wat heeft Zanders gedaan voor Stichting De Wever?

Zanders heeft (ter voorbereiding van meetings met Raad van Toezicht en de bank) second opinions geschreven over:

• Het Treasuryjaarplan
• Het Treasurystatuut
• De voor De Wever relevante financiële ratio’s
• Benodigde liquiditeitsbuffer
• Definitie Beleggen

Daarnaast heeft consultant Sven Kester het meerjarenprognosemodel van De Wever getoetst en aanbevelingen gedaan voor verdere verbetering.