WBO Wonen heeft Zanders om advies gevraagd bij het opstellen van haar financieringsstrategie, die de woningcorporatie houvast moet geven bij het samenstellen van een leningenportefeuille die aansluit bij haar risiconormen en (portefeuille)strategie. 

We willen sturen op optimale financiering met een financieringsstructuur die past bij de langetermijndoelstellingen van de organisatie. Na het opstellen van een nieuwe portefeuillestrategie was het een logische vervolgstap om de financieringsstrategie opnieuw vast te stellen.

Willeke Luiten, Manager Bedrijfsvoering bij WBO Wonen

En goed uitgewerkte financieringsstrategie en een concreet financieringsbeleid dragen bij aan het realiseren van de doelstellingen van WBO Wonen voor de komende jaren. De financieringsstrategie is leidend bij het aantrekken van nieuwe financieringen.  

Wat heeft Zanders gedaan?  

Allereerst heeft Zanders samen met WBO Wonen bepaald wat het concrete doel van de strategie moest zijn, welke kaders het moest bieden en hoe het aansluit op het bestaande (risico)beleid en de vastgoedstrategie.  

Na afstemming over de opzet en gewenste inhoud heeft Zanders de financiële positie van WBO Wonen beoordeeld. Hierbij zijn niet alleen WSW-normen behandeld, maar zijn er ook andere financiële ratio’s berekend en geanalyseerd, en zijn de vastgoedstrategie en de leningenportefeuille geanalyseerd.  

Ten slotte zijn er enkele belangrijke keuzes gemaakt, zoals het bepalen van de mogelijkheden van het gebruik van interne (operationele kasstroom/ verkoopopbrengsten) of externe financiering, strategie financiering DAEB versus niet-DAEB en strategische kaders wat betreft tegenpartijen en looptijden van financiering. 

Om ervoor te zorgen dat de strategie binnen de organisatie wordt gedragen en kan worden uitgevoerd, hebben WBO Wonen en Zanders diverse keren met elkaar gesproken. De strategie is dus gezamenlijk geformuleerd. Zanders heeft de strategie tot slot in de Audit Commissie gepresenteerd, waarmee ook de verantwoordelijke commissarissen zijn meegenomen in de strategische keuzes die WBO Wonen op het gebied van financiering zal maken in de komende jaren. 

Bovenstaande stappen hebben geleid tot concrete financieringskaders en beleidsmatige acties die ervoor zorgen dat WBO Wonen meer grip heeft op de strategie bij het aantrekken van financiering en er aansluiting is tussen de financieringsstrategie, het risicobeleid en de algehele (portefeuille)strategie.  

Wat is de toegevoegde waarde van Zanders?  

Zanders heeft ruime ervaring met opstellen van financieringsstrategieën en het aantrekken van financiering. Op basis van deze expertise wist Zanders de behoefte van WBO Wonen goed te definiëren en de specifieke vraag daarmee in te kaderen. Zanders kan daarbij terugvallen op haar uitgebreide kennis van de sector, waarmee het WBO Wonen heeft kunnen adviseren. Stakeholders, zoals het WSW, vinden het belangrijk om in een financieringsstrategie terug te lezen hoe een corporatie langjarig financierbaar blijft. Dit in een logische structuur en met duidelijke toelichting, zodat het stuk voor alle stakeholders duidelijk is. 

Zanders is al jaren, naar volle tevredenheid, onze vaste treasury-adviseur. De samenwerking is prettig, ze zijn deskundig en ervaren in de sector. Het proces is heel efficiënt verlopen en binnen een kort tijdsbestek afgerond.

Willeke Luiten, Manager Bedrijfsvoering bij WBO WonenChallenge

Vooral voor de lage en middeninkomens is het moeilijk om geschikte huisvesting te bemachtigen. De Nederlandse woningcorporaties bezitten samen ongeveer 2,3 miljoen huurwoningen en volgens de in 2015 herziende Woningwet moeten woningcorporaties zich in eerste instantie richten op het ontwikkelen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen, de zogenoemde DAEB-activiteiten. Het gaat daarbij om woningen met een huurprijs tot 720 euro, de liberalisatiegrens. Nu zijn er echter plannen om de nu nog beperkende niet-DAEB goedkeuringsprocedure te vereenvoudigen. Dat zou betekenen dat woningcorporaties meer investeringsmogelijkheden krijgen om ook in woningen voor middeninkomen te investeren. “Toch is dat niet iets waar wij direct naar kijken,” zegt Henk Peter Kip, directievoorzitter van Mitros. “Wij zijn als corporatie volledig gericht op de woonvoorziening voor de lagere inkomens. Slechts 3 procent van onze totale woningvoorraad is geliberaliseerd, dus niet-DAEB. In Utrecht zie je echter dat de middeninkomens tussen wal en schip raken.”

Enorme wachtrij

Zo laat Utrecht een landelijke trend zien: huurwoningzoekers met een bruto inkomen boven de ongeveer 38.000 euro per jaar mogen niet meer ‘sociaal’ worden gehuisvest, terwijl ze op de vrije markt meestal ook moeilijk terecht kunnen. Kip: “Als corporatie vragen we een huurbedrag dat onder de evenwichtsprijs van vraag en aanbod ligt, waardoor er meer vraag is en een wachtrij ontstaat. Onze bestaansreden is marktinterventie, maar als je een deel van de markt reguleert via sociale huisvesting dan ontstaat net daarboven dus een probleem. Als je iets meer gaat verdienen en net buiten de lage inkomens valt, betaal je in plaats van 700 euro ineens het dubbele. Dat is een probleem dat veroorzaakt wordt door een te laag aanbod.”

Er is dus veel behoefte aan het aanpakken van de woningvoorraad, zowel in aantal als in kwaliteit, vindt ook George van Hooijdonk, die als manager strategic partnerships bij MN namens een aantal pensioenfondsen in vastgoed investeert. “Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) is een van onze grote opdrachtgevers en belegt al sinds 1948 in woningen,” licht hij toe. “In een stad als Utrecht bestaat nu een enorme behoefte aan dat middensegment van huur tussen de 720 en 1.100 euro. Dus niet alleen in de sociale huur, ook in de middenhuur is een enorme wachtrij. En wij zoeken naar nieuwe projecten.”

Differentiatie

Mitros richt zich als corporatie op de huurwoningen tot 720 euro. “Daarom zien wij graag dat de middenhuurwoningen door andere partijen worden opgepakt,” zegt Kip. “Dan profiteren wij daar namelijk ook van; wijken met een voorheen zwaar sociaal huurkarakter, zoals Zuilen en Ondiep in Utrecht, hebben behoefte aan meer differentiatie. Door meer middenhuur- en koopwoningen te bouwen verbetert niet alleen ons woningbezit sterk in waarde, maar ook de kwaliteit van leven in die wijken.” Daarbij komt, benadrukt Kip, dat de vastgoedmarkt bij uitstek een conjunctuurgevoelige markt is. “Als we in een laagconjunctuur zitten, waar beleggers zich niet melden, dan moeten wij wel in staat zijn om iets te kunnen doen. Vastgoed is buitengewoon inflexibel; als je het bouwt, moet het er weer minimaal 70 jaar staan. Dus op het moment dat je die interventie pleegt, wil je die differentiatie ook tot stand brengen. In Utrecht is de aanpak van de Fruitbuurt een erg mooi voorbeeld. Daar hebben we, samen met MN als belegger met een langetermijnvisie, in een periode van laagconjunctuur die differentiatie gerealiseerd.”

Centrale regie

Drie jaar geleden besloot MN te investeren in een groot project van corporatie Mitros, dat 136 grondgebonden woningen en 64 appartementen liet bouwen in de Fruitbuurt van de wijk Ondiep, ten noordwesten van het Utrechtse stadscentrum. In 2017 werden de woningen opgeleverd. De waardeontwikkeling van MN’s investering in de Fruitbuurt verloopt volgens Van Hooijdonk goed: “De woningen zijn energiezuinig en gebouwd voor de middeninkomens. Maar wat investering betreft gaat het bij ons vooral om de directe huuropbrengst – het moment van verkopen van de woningen kan zomaar dertig tot veertig jaar verder liggen.”

De wijk bestaat uit huur- en koopwoningen, voor een bredere doelgroep. Kip: “Als het gaat om het ontwikkelen van de verschillende woningtypes ben ik als corporatie gereserveerd over koopwoningen. Want een koopwoning ontwikkelen is een andere tak van sport dan een huurwoning bouwen. En een ander vak betekent dat je er minder goed in bent. Door ieder zijn eigen deel te laten doen, loopt het beter en geef je elkaar juist prikkels. Maar als je een grote wijk in zijn geheel aanpakt, is het wel nodig om daar een vorm van centrale regie op te zetten.”

Utrechtse wijken als Ondiep en Zuilen waren zo’n vijftien jaar geleden nog echte volkswijken, die sociaal gezien behoorlijk aan de onderkant bungelden, vertelt Kip. “Nu worden er koopwoningen verkocht van 4 á 5 ton. Die differentiatie is daar dus best succesvol. Of de bewoners echt met elkaar samenleven heeft denk ik een iets te mythisch en nostalgisch karakter, maar de menging van bewoners is goed voor alle woningen.” Mitros en MN bleken elkaar dus goed aan te vullen in de behoeften voor een diverse woonwijk. “We zorgen er vanuit de instituten en de corporaties voor dat we elkaar regelmatig spreken. Zo hebben we hier die link kunnen leggen,” licht Van Hooijdonk toe.

Het zijn enorm kapitaalintensieve ingrepen, maar in alle opzichten duurzaam

Henk Peter Kip, directievoorzitter van Mitros

Wie financiert?

In de negentiger jaren financierde pensioenfondsen veel sociale huurwoningen met geborgde leningen via de zogenaamde onderhandse kapitaalmarkt. In de loop der tijd verschoof dat bijna volledig naar de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) en de Nederlandse Waterschapsbank (NWB). Kip: “We zijn nu erg afhankelijk van die twee sectorbanken en daar zit dus best een risicoprofiel op. Een andere financier? Wij hebben geen projectfinanciering, maar zoeken balansfinanciering. Een badkuipfinanciering, met volledige financiering vooraf, gaat in ons geval minder op. Als je als corporatie problemen hebt met eigen vermogen – dus situaties waarin het WSW (Waarborgfonds Sociale Woningbouw, red.) niet borgt – zou een hybride vorm een goede oplossing kunnen zijn. Er zijn nogal wat corporaties die tegen hun loan-to-value (LTV) aanlopen – zij hebben dan per woning een gemiddelde schuld van zo’n 50.000 euro. Aan de andere kant: als je dat vertaalt naar een hypotheek op een woning is dat echt niet zo’n hoog bedrag – dus zo zwaar zijn corporaties nu niet gefinancierd.”

Conjunctuurstabilisator

Voor Mitros ligt grootste uitdaging dus niet in de financiering, geeft Kip aan. “Wat momenteel het grote probleem is, is het vinden van geschikte locaties of gebouwen. Toen de deal rond de Fruitbuurt in 2012 werd gemaakt, zaten we in de situatie dat Mitros meer plannen dan geld had. Inmiddels kunnen we weer volop investeren en is de moeilijkheid om plekken te vinden om te bouwen. Als we plek hebben om te bouwen, willen we dat ook niet meteen uit handen geven – want dan missen wij een deel van onze productie. Wij willen bouwen, terwijl we ook woningen verkopen – de markt is in dat opzicht erg goed. Door die twee dingen te doen, creëer je als corporatie je een soort conjunctuurstabilisator.” Nu heeft Mitros rond de 28.000 woningen en voor 700 miljoen aan lange leningen – gemiddeld 25.000 euro per woning.

Ook MN heeft een actief aan- en verkoopbeleid van woningen, zegt Van Hooijdonk: “Er zijn gebieden waar we geen toekomst in zien en daarom concentreren we ons op bepaalde plekken in de Randstad, de Brabantse stedenrij en een aantal grotere steden buiten de Randstad. Tot enkele jaren geleden was zo’n 45 procent van ons woningbezit nog DAEB, maar daar hebben we veel van verkocht en het ligt nu rond de 20 procent.”

Dood kapitaal

Beschikbare bouwlocaties vormen in Utrecht dus nu een uitdaging. Maar wat zouden corporaties in andere plaatsen dan samen met investeerders moeten doen waar wel ruimte is om die middenhuurvoorraad in gezamenlijkheid te verbeteren? Kip: “Als je samen een gebied verwerft, kijk je naar de kwaliteit van het gebied en van het vastgoed. Daar moet je elkaar wel aan houden. Je ziet nu nog bijvoorbeeld goed wat tijdens de vastgoedcrisis in de jaren tachtig is gebouwd – dat ziet er niet meer uit. Wij moeten er dus voor waken dat we nu vooral goed bouwen. Dat is goed voor de waardeontwikkeling en de sociale samenhang.”

Door het tekort aan geschikte beschikbare grond om nieuwe woningen te bouwen voor de lagere en middeninkomens, staat er veel geld op de balans dat niet gebruikt wordt. “Dat is dood kapitaal”, geeft Kip aan. “Op basis van onze balans zouden we zo misschien wel een miljard bij kunnen lenen. Maar dat doen we niet bij gebrek aan investeringsmogelijkheden.” Van Hooijdonk: “Vooral de grote gemeenten zitten op goud en stellen heel strenge regels, die de instituten ervan weerhouden om er te investeren. Voor de corporaties was de huurdersheffing een aanslag op het kapitaal.”

Duurzame aanpak

Intussen voert de politiek wel druk uit met nieuwe ambities rond duurzaamheid. Kip: “Die gaan nu zo snel en de kostenstijging gaat zo hard, dat het erg onrendabel wordt. Dat we onze woningen moeten verduurzamen is evident, maar neem dan met z’n allen de tijd om een realisatietraject in te gaan en een leercurve te ontwikkelen en pas het op grote schaal toe op het moment dat de prijzen acceptabeler en de oplossingen beter zijn.” Van Hooijdonk beaamt dit: “Het gasloos maken van je portefeuille is nog erg lastig. Wij hebben een slag gemaakt in het verduurzamen van onze woningen door ze vooral goed te isoleren – een investering van bijna 7.000 euro per woning. Daardoor is de huur iets verhoogd, wat we weer compenseren met een lagere energierekening.”

Mitros renoveert nu woningen uit de jaren zestig, vertelt Kip: “De kosten lopen daarbij soms op tot een ton per woning, maar dat is inclusief het algehele onderhoud – het complex wordt helemaal gestript, waardoor het weer veertig jaar meegaat. Het zijn enorm kapitaalintensieve ingrepen, maar in alle opzichten duurzaam. En als je sociaal vastgoed verbetert, verbeter je uiteindelijk de leefbaarheid in de hele wijk.”

Wilt u van gedachten wisselen over financieringsvraagstukken? Neem dan contact op met Rob Naber.

Accell Group is de Europese marktleider op het gebied van kwalitatief hoogwaardige fietsen, fietsonderdelen en -accessoires (XLC) voor het midden- en hogere segment. Accell Group onderhoudt een portefeuille van sterke nationale en internationale (sport)merken, elk met een eigen, onderscheidende positionering.

Het bedrijf heeft meer dan 3.000 medewerkers verspreid over 18 landen. In 2018 verkocht het 1,1 miljoen fietsen en werd er een omzet gerealiseerd van € 1,1 miljard, resulterend in een nettowinst van € 20,3 miljoen. De fietsmerken van Accell Group – zoals Haibike, Winora, Ghost, Lapierre, Babboe, Batavus, Sparta, Koga, Diamondback en Raleigh – worden geproduceerd in verschillende vestigingen, verspreid over Nederland, Hongarije, Turkije en China.

De fiets in het algemeen en de e-bike in het bijzonder worden in toenemende mate als een belangrijk deel van de oplossing gezien voor dichtslibbende steden, veiliger stadsverkeer, minder CO₂-uitstoot en een gezondere levensstijl.

Gestimuleerd door deze ontwikkelingen heeft de fietsenmarkt goede potentie voor verdere wereldwijde groei. “Wat marktpotentie betreft zitten wij in de goede industrie”, vertelt Jonas Fehlhaber, Treasurer bij Accell Group. “Wij richten ons namelijk op nieuwe, schone en veilige mobiliteitsoplossingen. Bovendien passen steeds meer grote steden hun infrastructuur aan om de fietser meer ruimte en veiligheid te bieden.”

Omnichannel-aanpak

Accell Group was eerst nog een kleine holding met een decentrale aansturing. Jonas Fehlhaber begon in 2013 bij Accell Group als eerste treasurer van het bedrijf. Onder zijn taken vielen al snel meerdere onderdelen, zoals cashmanagement, valutarisicomanagement en kredietverzekeringen. Inmiddels is de structuur van het bedrijf veranderd: in 2016 is een nieuwe strategie gedefinieerd, waarbij de belangrijkste verandering was dat het bedrijf van een manufacturing-driven naar een consumer-centric benadering wilde ontwikkelen. Met andere woorden: de consument vormt het middelpunt.

Fehlhaber: “Ons afzetkanaal werd voorheen vooral door de dealers bepaald, maar dat verandert nu met experience centers en via e-commerce naar een omnichannel-aanpak. Daarin vervullen de dealers nog steeds de belangrijkste rol. Omdat steeds meer functies centraal verzorgd worden, is onze holding erg sterk gegroeid. Sinds tweeënhalf jaar hebben we een sterke supply chain-organisatie en het financeteam is, net als Treasury, uitgebreid.”

Treasury roadmap

Na het centraliseren van een aantal onderdelen en het opschonen van de bankenportfolio, vroeg Accell Group Zanders een quickscan uit te voeren op de treasury-afdeling. Daarbij werd de treasuryfunctie onder de loep genomen en een aantal verbeterpunten en risico’s geïdentificeerd. “Om Treasury verder te professionaliseren, zijn we in 2017 met Zanders een project begonnen waarbij we een treasury roadmap hebben opgesteld”, vertelt Fehlhaber. “Daarin stelden we onze strategische doelen vast en bepaalden we wat we nodig hadden om die te bereiken. Dat was een intensief traject, waarin we alle processen hebben beschreven.”

Een TMS is completer en interactiever, de overdracht gaat veel makkelijker.

Jonas Fehlhaber, Treasurer bij Accell Group

De uitkomst ervan is in drie pilaren samengevat: organisatie, systemen en treasurybeleid. Om de organisatorische kwetsbaarheid van een eenmansafdeling te ondervangen, heeft Accell de Treasury Continuity Service (TCS) van Zanders afgesloten en een extra treasurymedewerker aangesteld. Onderdeel van de Treasury Continuity Service is een TMS, Integrity, waarmee processen konden worden geautomatiseerd en gestandaardiseerd, terwijl risico’s werden verminderd.

“Met de Treasury Continuity Service konden wij het systeem snel implementeren – zonder het moeten doorlopen van een RfP (request for proposal)-traject. Zanders had vooraf al afspraken gemaakt met de leverancier, FIS, waardoor wij een deels pre-configured systeem kregen dat snel geïmplementeerd kon worden. De supportdagen die we daarnaast krijgen, kunnen we inzetten voor advies, of bijvoorbeeld bij tijdelijke onderbezetting. Wij hebben dat advies ingezet om onze nieuwe payment hub op te starten, vanaf het RfP-traject tot aan de selectie en als het nodig is ook de implementatie.” De laatste verbetering was het opstellen van een uitgebreide treasury policy. Deze treasury policy heeft voor meer structuur en transparantie gezorgd bij het doen van de dagelijkse treasury-activiteiten, zegt Fehlhaber.

Completer en interactiever

Voor Accell betekenen het nieuwe TMS en de extra support dat de treasury-afdeling minder kwetsbaar is. Fehlhaber: “Met Excel kun je flexibel werken, maar het delen van informatie is lastiger, omdat het veel persoonlijker is; de eigenaar van het bestand kent alle details, maar bij overdracht ontstaan snel issues. Daarnaast heb je in Excel geen audit trail. Het is al met al risicovoller om mee te werken. Een TMS is completer en interactiever, de overdracht gaat veel makkelijker. Het heeft meer functies en geeft dagelijkse bankafschriften, waardoor je goed zicht hebt op je laatste kasposities. Daarnaast worden alle transacties vastgelegd, zoals FX-instrumenten en bank- en intercompany-leningen. De settlements worden daarbij vanuit Integrity gedaan. Bovendien biedt het TMS de optie voor het creëren van op maat gemaakte rapporten wat een aanzienlijke tijdsbesparing oplevert.”

Betalingen via TIS

Accell wilde het betaallandschap efficiënter en met meer centrale controle in gaan richten. “Wij zien dat corporates vaak een enorme hoeveelheid aan bankpasjes hebben, voor iedereen die betrokken is bij het autoriseren van betalingen. Behalve dat het inefficiënt is, is het lastig om deze processen centraal goed te beheersen”, zegt Zanders-director Lisette Overmars. “Accell heeft daarom besloten een payment hub-oplossing (TIS; Treasury Intelligence Solutions) te implementeren. De payment hub dient als interface, ter vervanging van de bankapplicaties. Bovendien biedt TIS de mogelijkheid voor Single sign-on, waardoor het on- en off-boardingproces van gebruikers sterk verbeterd is.”

Wij zien dat corporates vaak een enorme hoeveelheid aan bankpasjes hebben.

Lisette Overmars, Zanders Director

Het uitrollen van TIS is een project van anderhalf tot twee jaar. Het staat als systeem los van FIS Integrity, legt Fehlhaber uit. “Maar wat infrastructuur betreft zijn ze wel verbonden; de bankafschriften komen bij de payment hub binnen en worden dan via interfacesoftware verdeeld over de systemen die deze informatie nodig hebben, zoals het ERP-systeem en Integrity. Daarnaast worden alle systemen vanuit onze terminal gevoed met actuele marktdata en worden de betaalbestanden bijvoorbeeld vanuit Integrity via TIS naar de bank verstuurd.”

Op weg naar de toekomst

De toenemende roep om minder uitstoot van auto’s in de grote steden belooft verdere groei van de fietsmarkt. Fehlhaber: “De markt groeit nog steeds, vooral de e-bike-markt. Wij richten ons daarbij op het midden- en hoge segment. Wij doen het met name heel goed met de zogenaamde e-performance bikes, de mountainbikes met ondersteuning, van merken als Haibike, Ghost en Lapierre.”

In 2018 nam Accell het bedrijf Velosophy over, een snelgroeiende innovatieve speler in e-cargo-fietsoplossingen, voor zowel de consumenten- als de zakelijke markt. Onder Velosophy vallen Babboe, de Europese marktleider in familiebakfietsen, het nieuwe premium bakfietsmerk CarQon, en Centaur Cargo, specialist in B2B-cargo bikes voor de zogenaamde ‘last mile deliveries’ naar plekken die niet of lastig met de auto te bereiken zijn, zoals binnensteden. Met deze overname versnelde Accell Group haar innovatiestrategie, die onder andere gericht is op het ontwikkelen van urban mobility-oplossingen.

De fiets is geëvolueerd tot een waar lifestyleproduct.

Tjitze Auke Rijpkema, Accell Group

Daarnaast worden fietsen steeds meer tailormade producten, vertelt Fehlhaber. Mobility as a service (een serviceconcept aanbieden in plaats van een fiets), lease-opties of speciale, zelfgekozen elementen houden de fietsmarkt in beweging. “De fiets is geëvolueerd tot een waar lifestyleproduct”, vertelt Tjitze Auke Rijpkema, die in 2018 aan het treasuryteam werd toegevoegd. “Slimme internettechnologie en handige apps verbonden met de fiets verrijken de fietservaring en maken de fiets in allerlei opzichten steeds beter en veiliger. Net als treasury ontwikkelt de fiets zich continu mee met de trends.”

Zanders Treasury Continuity Services: De Treasury Continuity Service van Zanders biedt een oplossing voor verschillende behoeften in één abonnement: een toekomstbestendig, geavanceerd TMS, toegang tot expertkennis, evenals capaciteit om veranderingen door te voeren en de continuïteit van de treasuryprocessen te waarborgen. Het TMS wordt geleverd door FIS, een wereldleider op het gebied van financiële dienstverlenings-technologie. De samenwerking tussen het treasuryteam van Accell Group, FIS en Zanders combineert expertises (bedrijf, technologie en adviseur) van verschillende invalshoeken. Wilt u meer weten over onze Treasury Continuity Service? klik hier.

De bouw van het nieuwe ziekenhuis startte in augustus 2010. Na drie jaar bouwen stond er een prachtig, modern topklinisch ziekenhuis, waar de zorg voor en het welbevinden van de patiënten centraal staan. Op een vloeroppervlak van bijna 100.000 vierkante meter telt Meander zeshonderd modern ingerichte eenpersoonskamers, met eigen badkamer en sanitair. En om het gebouw maximaal te laten bijdragen aan een snel herstel van onze patiënten is ook veel aandacht besteed aan het binnenkomend daglicht, het zichtbare groen en de oriëntatiemogelijkheid van onze gasten. “Het geld van de nieuwbouw is nuttig besteed”, zegt René van Dijk, bestuurder van Meander. “De nieuwbouw kent in succes zijn weerga niet. Het nieuwe ziekenhuis met honderd procent eenpersoonskamers spreekt veel mensen aan. We hebben daardoor bijna dagelijks full-house-problematieken. Door de toenemende patiëntenstromen lopen we al een aantal jaren tegen de grenzen van onze budgettaire mogelijkheden aan. Dat is de keerzijde van het succes. Maar door de lagere rentekosten van de nieuwe financiering zijn we in staat meer geld aan te wenden voor de zorgverlening.”

Niet optimaal gefinancierd

Het idee om de nieuwbouw te herfinancieren leefde al langer. Meander koesterde al jaren de wens om de financiering onder borging te brengen van het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ). “Destijds hebben we een financiering afgesloten met variabele rente op de leningen en swaps, en met hoge spreads”, vertelt Lars Bakker, treasurer bij Meander. “Dat was een op zich prima constructie, met een consortium van drie banken – BNG, Rabobank en ING – die samen de nieuwbouw financierden. Maar omdat we in 2009, midden in de kredietcrisis, de markt op moesten, waren we toch niet optimaal gefinancierd. We hebben toen al gepoogd het WfZ mee te nemen, maar dat bleek nog te vroeg. Wij moesten door met onze rijdende trein, maar hebben in alle afspraken met de financiers wel de ruimte gehouden om, op een geschikter moment, ook een borging te kunnen inpassen van het WfZ.” In de jaren die volgden waren er steeds weer factoren die onzekerheden opriepen – zoals de uitvoeringsfase van de bouw, de invoering van een nieuwe DBC-structuur en de bekostigingssystematiek in de sector – waardoor Meander haar business case niet met voldoende zekerheid kon actualiseren. “Totdat we begin 2016 de tijd rijp achtten om daadwerkelijk de herfinancieringsmogelijkheden te gaan onderzoeken. We zagen potentieel in een herfinanciering, maar alleen met borging.” De markt was gunstig, de rente was flink gedaald, dus er was voor Meander voordeel te behalen, zowel op de rente als op de spreads.

Tijdsdruk

Om de financiering door het WfZ geborgd te krijgen, moesten echter de nodige organisatorische en juridische uitdagingen worden overwonnen. “Een consortium van drie partijen is lastig zowel één-op-één als gezamenlijk te bedienen met voldoende informatie en kennis over Meander”, zegt Bakker. “De uitdaging was om de bestaande consortiale spelregels en de bijkomende WfZ-eisen te integreren. Daarom hebben wij vanaf 2016 het WfZ en de banken continu meegenomen in het hele proces dat wij voor ogen hadden. Het WfZ ontving de business case positief en zag aan de jaarcijfers van 2015 dat het goed ging met onze organisatie, maar uitte daarbij de wens dit ook in de halfjaarcijfers 2016 bevestigd te zien. Dat maakte de doorlooptijd van het proces een stuk uitdagender, want pas in augustus, toen de halfjaarcijfers bekend waren, konden we de meest actuele business case indienen. We hadden in 2016 een jaar waarin we, ondanks een hoge afkoopsom om een deel van de renteswap af te wikkelen, toch tot een positief resultaat konden komen. Daarvoor moesten de swapafkoop en de herfinanciering nog in hetzelfde jaar gaan lopen. Zodoende lag de tijdsdruk op 31 december als uiterste datum om de ‘transactiekosten’ nog in 2016 te mogen verwerken. De korte tijd die we hadden, plaatste ons voor een grote uitdaging.” Van Dijk knikt: “Normaal gesproken kost het doorlopen van zo’n proces enkele maanden. Maar omdat we de kosten nog in 2016 wilden hebben, hadden wij uiteindelijk slechts enkele weken beschikbaar. Dat maakte deze situatie uniek.”

Veranderend plan

Om de financiering door het WfZ geborgd te krijgen, moesten echter de nodige organisatorische en juridische uitdagingen worden overwonnen. “Een consortium van drie partijen is lastig zowel één-op-één als gezamenlijk te bedienen met voldoende informatie en kennis over Meander”, zegt Bakker. “De uitdaging was om de bestaande consortiale spelregels en de bijkomende WfZ-eisen te integreren. Daarom hebben wij vanaf 2016 het WfZ en de banken continu meegenomen in het hele proces dat wij voor ogen hadden. Het WfZ ontving de business case positief en zag aan de jaarcijfers van 2015 dat het goed ging met onze organisatie, maar uitte daarbij de wens dit ook in de halfjaarcijfers 2016 bevestigd te zien. Dat maakte de doorlooptijd van het proces een stuk uitdagender, want pas in augustus, toen de halfjaarcijfers bekend waren, konden we de meest actuele business case indienen. We hadden in 2016 een jaar waarin we, ondanks een hoge afkoopsom om een deel van de renteswap af te wikkelen, toch tot een positief resultaat konden komen. Daarvoor moesten de swapafkoop en de herfinanciering nog in hetzelfde jaar gaan lopen. Zodoende lag de tijdsdruk op 31 december als uiterste datum om de ‘transactiekosten’ nog in 2016 te mogen verwerken. De korte tijd die we hadden, plaatste ons voor een grote uitdaging.” Van Dijk knikt: “Normaal gesproken kost het doorlopen van zo’n proces enkele maanden. Maar omdat we de kosten nog in 2016 wilden hebben, hadden wij uiteindelijk slechts enkele weken beschikbaar. Dat maakte deze situatie uniek.”

Profiteren van lagere rente

Meander kreeg van het WfZ een borging van EUR 50 miljoen, onder voorwaarden. Bakker: “Mede op basis van de stand van onze liquide middelen en de verhouding van schuld-activa, wilde het WfZ de borging geven, maar men verlangde ook dat we de leningenportefeuille substantieel zouden reduceren door middel van een vervroegde aflossing bij de banken. Dat was in lijn met wat wij zelf wilden doen om onze liquiditeit nuttiger te laten renderen. Voor het WfZ betekende het dat de verhouding tussen financiering en activa daarmee verbeterde.”

Meander gebruikte de eerste maanden van 2017 om dit nader in te vullen, vertelt Bakker. “In verband met de nieuwe richtlijnen hebben we bij één van de banken de combinatie van lening met variabele rente en swap beëindigd en vervangen door een vaste lening.” Als gevolg van de nieuwe financiering moest ook bij de andere banken een deel van de financiering worden afgelost met gelijktijdige beëindiging van een deel van de renteswap. “We hebben daarna in overleg met Zanders en het WfZ naar de risico’s van onze leningportefeuille gekeken, aan de hand van de rentevaststellingspunten, om op weg naar 2044 zoveel mogelijk profijt te kunnen hebben van de huidige lage rente. Toen hebben we ervoor gekozen om de lening van EUR 50 miljoen op te delen in drie kleinere leningen, zodat we niet alles in één keer hoeven af te lossen. En we kozen ervoor om één van die drie tranches na tien jaar een renteherziening te geven.” Met de drie nieuwe leningen kon Meander profiteren van de huidige lage rente en heeft zij het risicoprofiel – de momenten van aflossing en renteherziening – van de portefeuille kunnen verbeteren.

Zo lukte het ruim zes jaar na de financiering om een substantieel deel van de financiering geborgd te krijgen bij het WfZ. “We hebben de kans gekregen om een swap om te zetten in een langrentende lening en onze leningportefeuille weer toekomstbestendig te maken”, zegt Van Dijk. “De nieuwe leningenstructuur voldoet nu weer, met stabiliteit van de kostencomponent en flexibiliteit in volume.”

Meer zorg

Waar staat Meander Medisch Centrum anno 2017, als gevolg van de herfinanciering met borging? Van Dijk: “We zijn financieel gezond en zijn door deze transactie in staat geweest ons kostenniveau jaarlijks substantieel naar beneden te brengen. De enorme zorgvraag geeft ons een enorme uitdaging in de komende jaren, want de budgettaire ruimte is beperkt. We hebben het nieuwe ziekenhuis flexibel gebouwd om zo goed mogelijk op de ontwikkelingen in ons zorggebied in te kunnen spelen, maar in de praktijk blijkt ook dat de nieuwbouw de nodige logistieke en financiële uitdagingen geeft om aan de groeiende zorgvraag te kunnen voldoen. We willen meer doen met minder geld. En deze herstructurering, die onze kostenstructuur verlaagd heeft, past volledig in dat beleid. Geld dat voorheen naar banken ging, kunnen we nu inzetten voor zorg. We hebben dus budgettaire ruimte gecreëerd om nog meer zorg te kunnen bieden.”

Continuïteit in de treasuryfunctie

De rol die Zanders hierin heeft gespeeld, is volgens Van Dijk erg belangrijk geweest: “Wij hadden te maken met een aantal uitdagingen: we moesten op hetzelfde moment een deel van de swap afkopen, een deel van onze financiering aflossen, een nieuwe financiering aantrekken en bij dit alles aan onze eigen normen voldoen van kwaliteit, transparantie en flexibiliteit. Dan is het ontzettend prettig een partner te hebben die professioneel is, de markt kent en de ontwikkelingen daarin volgt, je op het rechte spoor houdt en je op het moment dat de problemen zich aandienen van adviezen voorziet. Zanders heeft de gevolgen van verschillende alternatieve financieringsvormen helder in kaart gebracht, zodat ook de Raad van Toezicht gedurende het proces kon worden meegenomen. We werkten echt als een team, waarbij wij bepaalde kennis ontbeerden, zoals wat er precies ‘in het veld’ gebeurde bij de banken. Zanders kon dat ons uitleggen. Bovendien zaten zij tussen twee partijen in; ze bekommerden zich niet alleen over ons, maar hadden ook oog voor de positie van de banken.” Bakker: “Zanders heeft ons heel kritisch bevraagd over de inhoud van de business case, waardoor die uiteindelijk van uitstekend gehalte was bij het indienen bij het WfZ. Ze hielden ons scherp en maakten ons duidelijk dat de buitenwereld soms anders naar de materie kijkt dan wij.” De samenwerking wordt dan ook voortgezet, geven beiden aan. “Als bestuurder neem ik ieder kwartaal samen met Zanders en Lars Bakker de actualiteit door”, vertelt Van Dijk. “Ze zorgen voor meer continuïteit in onze treasuryfunctie. Behalve financiering en risicomanagement hebben we het ook over het werkkapitaal, hoe we het betalingsverkeer efficiënter kunnen krijgen”, vult Bakker aan. Van Dijk, ten slotte: “Wij noemen het onze ‘Zanders APK-keuring’ en we hebben altijd wat te bespreken. We kijken nu alweer samen wat we de komende twee jaar gaan doen.”

In 2009 ontvangt de provincie Noord-Brabant met de verkoop van haar belang in energiebedrijf Essent een substantieel bedrag. Een overgroot deel daarvan belegt de provincie in langjarige obligaties bij goede partijen – dit moet de provincie de inkomsten opleveren ter vervanging van de dividenden die de provincie als aandeelhouder van Essent ontving. Van de overige vrij beschikbare middelen wordt een deel ingezet voor vier publieke thema’s: natuur, energie, innovatie en breedband. “In diezelfde periode zag je een vrij brede beweging bij de provincies om de beschikbare middelen revolverend in te zetten”, vertelt Arie Meulepas, adviseur bij de provincie Noord-Brabant. Revolverend betekent dat de ingezette middelen weer terugkomen om deze weer opnieuw te kunnen inzetten voor maatschappelijke doelen. “Zo is ook in deze provincie het idee van fondsvorming bedacht en opgetuigd; op die manier maakt de provincie werkkapitaal van haar spaarkapitaal.”

Natuur Netwerk

Natuur Netwerk Met de fondsen roept de provincie gemeenten, marktpartijen en maatschappelijke organisaties op om mee te investeren in de toekomst van Brabant. Van de tweede Essent-tranche gaat een vrij stevig deel naar natuur: EUR 465 miljoen. Ruim de helft daarvan, EUR 240 miljoen, wordt in het Groen Ontwikkelfonds Brabant (GOB BV) ondergebracht. Het doel van het GOB BV is het afmaken van het Brabantse deel van het Natuur Netwerk Nederland, voorheen beter bekend als de Ecologische Hoofdstructuur (EHS) waarbij de verschillende losse natuurgebieden ook met elkaar verbonden moeten worden via ecologische verbindingszones, zodat planten en dieren zich van het ene naar het andere leefgebied kunnen verplaatsen en inteelt wordt beperkt. De provincie Noord-Brabant wil op plekken waar gaten in het netwerk zitten nieuwe natuur aanleggen. “Bij ons heet het dus Natuur Netwerk Brabant”, vertelt Petra Romer, Programmamanager Landschappen van Allure bij provincie Noord-Brabant. “Er is al een behoorlijke hoeveelheid natuur in Brabant, maar het natuurnetwerk is nog niet compleet. De resterende opgaven hebben we nu bij het Groen Ontwikkelfonds neergelegd.”

Manifestpartners

Bij de vorming van het GOB BV is gekozen voor een integrale aanpak: het vervolmaken van het netwerknatuur doet de provincie in nauwe samenwerking met twaalf Brabantse partijen, de zogenaamde manifestpartners, waaronder de regionale Waterschappen, Staatsbosbeheer, Vereniging Natuurmonumenten, Stichting Het Noord-Brabants Landschap en Toeristisch Ondernemers Platform Brabant. Deze samenwerking is in 2010 ontstaan, toen de elf organisaties de provincie een manifest overhandigden, dat de opmaat vormde voor een bod van deze organisaties om samen 160 miljoen te besteden aan de Brabantse natuur, mits de provincie dit bedrag zou verdubbelen. Dat doet ze: middels het GOB BV wordt het bedrag aangevuld met de eerder genoemde EUR 240 miljoen. Met de twaalf manifestpartners verenigt de provincie zich in een werkeenheid, die initiatiefnemers adviseert over de opzet van kansrijke projecten en helpt met het opstellen van subsidieaanvragen bij het GOB BV. “Het GOB BV is voor ons het loket waar de aanvragen voor het fonds terechtkunnen”, licht Meulepas toe.

Verbinding met de economie

Om de ‘open’ stukken op de Brabantse natuurkaart op te vullen en daarmee natuurgebieden aan elkaar te verbinden, kan iedereen een subsidieaanvraag doen bij het Groen Ontwikkelfonds. Niet alleen natuurorganisaties als Staatsbosbeheer, Natuurmonumenten en Het Noord-Brabants Landschap, maar ook andere organisaties die zich richten op natuur, water, milieu, landbouw, recreatie en landschap. “Dus ook gemeenten, boeren en particulieren kunnen bijvoorbeeld bij het Groen Ontwikkelfonds Brabant aankloppen”, vertelt Romer.

“Iedereen die een stukje van het Natuur Netwerk kan realiseren, komt ervoor in aanmerking. We hebben een kaart met gerealiseerde gebieden en een ambitiekaart, waarop je kunt zien waar nog bepaalde natuurontwikkeling gewenst is. Daarin speelt bijvoorbeeld ook de ondergrond een bepalende rol. Ieder gebied heeft een hectareprijs en ook voor de inrichting van het gebied is vanuit het fonds een bedrag beschikbaar. Maar als iemand het initiatief neemt om een stukje van het netwerk in te vullen met een bepaald type natuur, moet diegene zich daar vervolgens ook aan houden.” Een door het fonds gesubsidieerde eigenaar moet de grond dus volgens bepaalde afspraken beheren. Meulepas: “In het beleidskader dat hieraan ten grondslag ligt, Brabant Uitnodigend Groen (BrUG), staat beschreven dat het de bedoeling is dat de natuur op een vernieuwende manier wordt vormgegeven en daar waar het kan een verbinding te maken met de economie – op welke manier dan ook. Dat is natuurlijk wel zoeken, maar er gebeurt al het een en ander, zoals het exploiteren van natuurbegraafplaatsen, het laten begrazen door runderen voor de productie van biologisch vlees of zelfs het opwekken van energie met bepaalde soorten planten. Met dergelijke initiatieven wordt dan weer geld verdiend om gebieden mee aan te kopen, in te richten en te onderhouden.”

Investeringsreglement

Met zijn subsidiaire karakter onderscheidt het Groen Ontwikkelfonds Brabant zich ten opzichte van de andere fondsen die door de provincie Noord-Brabant zijn geïnitieerd. “We hebben in Noord-Brabant enige ervaring met revolverende fondsen”, vertelt Meulepas. “Die zijn ondergebracht bij de BOM, de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij. In tegenstelling tot het Innovatiefonds en het Breedbandfonds is het Groen Ontwikkelfonds niet onder de BOM geplaatst. Het portefeuilledeel van de BOM was al erg groot en natuur was een compleet nieuw terrein voor de BOM – dat vonden we een te grote gok. Het fonds is daarom vormgegeven in een BV, met een aandeelhoudersinstructie voor de directeur. Omdat het uiteindelijk om subsidieverlening gaat, kent het GOB BV ook een investeringsreglement. Het GOB BV heeft door het subsidie-element met zowel publiekrecht als privaatrecht te maken. “Dat is voor dit soort fondsen niet gebruikelijk”, zegt Zanders-consultant Sylvia Temminck. “Fondsen zijn doorgaans privaatrechtelijk opgezet, als BV om het geld in te plaatsen. Maar om subsidies toe te kunnen kennen heb je een publiekrechtelijk kader nodig, in de vorm van een investeringsreglement. Deze invulling bestond nog niet.” Toen de Staten in 2013 tot oprichting van het GOB BV hadden besloten, vroeg de provincie Zanders een governance op te stellen waarin alle verantwoordelijkheden, rolverdelingen, vierogenprincipes, risico’s en de prioriteiten van de diverse partijen op orde moesten worden gebracht. De governance vormde daarmee de basis van het GOB BV. Daarnaast vroeg de provincie Zanders mee te denken over de invulling van het investeringsreglement. Meulepas: “Het was een behoorlijk complex vraagstuk. Het GOB BV heeft een andere rechtspersoonlijkheid dan de provincie. We zitten onder hetzelfde dak, maar het Natuur Netwerk was voorheen een kerntaak van de provincie zelf. Toch hebben we alle documenten en reglementen goed op orde weten te krijgen – het is nu een kwestie van oefenen, wennen en afstemmen.”

Rapportage

Toen de kaders stonden werd alles geïmplementeerd om de subsidieverlening vanuit het fonds daadwerkelijk te kunnen starten. “Zo moesten de functieprofielen voor de directeur en de Investeringscommissie worden opgesteld, waarna de werving ervan kan beginnen, er moest een website komen, de AO/IC en de systemen moesten worden ingericht – het was alsof er een nieuw bedrijf werd opgestart”, licht Zanders-partner Bart-Jan Wittenberg toe. Bovendien moest er, aangaande de realisatie van de natuuropgaven, worden gerapporteerd naar zowel de aandeelhouder (de provincie) als externe belanghebbenden, zoals het Rijk. Dit betrof de informatie met betrekking tot de verstrekte subsidies en nog beschikbare middelen, uitgezet tegen de stand van zaken rond de ontwikkeling van de gronden. “Als BV moest het fonds dus voor goede informatievastlegging zorgen”, vertelt Zanders-consultant Marion Groothuis. “Ten behoeve van het vastleggen van de benodigde gegevens en op te leveren rapportages moest een eigen systeemomgeving worden gecreëerd, met autorisaties voor de verschillende betrokkenen binnen het GOB BV.”

S-curve

Hoe staat de realisatie van het Natuur Netwerk er nu, begin 2016, dan voor? “Men zegt dat de ontwikkeling van een fonds als dit in een S-curve verloopt”, zegt Romer. “Het duurt even voor die inzet begint, maar schiet dan omhoog om vervolgens weer af te vlakken. En wij zitten nu nog in die aanloopfase – gebieds- en samenwerkingsprocessen hebben nu eenmaal tijd nodig. In feite waren wij vroeger de trekker van dit soort processen, maar de uitdaging ligt nu bij de manifestpartners.” Nu de BV staat, is de vraag wanneer de S-curve de draai omhoog inzet. Meulepas: “De operatie zoals we die nu hebben gedaan, is goed gegaan, in termen van het technische resultaat. We hebben, denk ik, iets moois neergezet. Een rechtmatige BV, met deugdelijke statuten, een investeringsreglement, een directiereglement, een investeringscommissie die goede adviezen geeft. Het resultaat is goed, maar wat het effect is – het tempo waarin het gerealiseerd wordt – zal nu moeten blijken.”

Hulp voor de Brabantse economie

Provincie Noord-Brabant is vooralsnog de enige provincie die dit zo, met een speciaal fonds voor natuurontwikkeling, heeft geregeld. Het fonds valt binnen een landelijk beleidskader, genaamd Programma Aanpak Stikstof (PAS), dat erop gericht is de stikstofdruk terug te dringen. De stikstofconcentratie is een bepalende factor bij de vergunningverlening aan bedrijven. De aanleg van meer natuur helpt de stikstofconcentraties te verlagen – zo helpt het GOB BV indirect ook de Brabantse economie. In 2027 moet het Natuur Netwerk gerealiseerd zijn. Romer: “Maar op de kwetsbare PAS-gebieden, met veel stikstof, zit een Europese verplichting. Die moeten in tranches van zes jaar gerealiseerd worden. Vandaar dat die nu prioriteit hebben en wat sneller worden aangepakt.” De hele structuur van natuurrealisatie komt nu in een andere fase, denkt Meulepas: “De EHS werd in de jaren tachtig bedacht en begin jaren negentig planologisch ingedeeld. Vervolgens heeft de budgettering in tranches plaatsgevonden, steeds voor een bepaald aantal hectare natuurgebied. Nu zie je dan zo langzamerhand een eindplaatje komen; het wordt duidelijk wat het kost om het natuurnetwerk af te maken. In de provincie wordt zo de helft gefinancierd en moet de andere helft worden geworven om dat te realiseren.”

Wat zou provincie Noord-Brabant de andere provincies nu aanraden? Meulepas: “Wij hebben ervoor gekozen om, naast het GOB BV als loket, ook een werkeenheid in te zetten – een soort programmabureau van de manifestpartners en de provincie. De kracht van die werkeenheid is dat het een samenwerking is van de verschillende betrokken instanties. Het geheel van werkeenheid en GOB BV maakt het een sterk totaalontwerp.”

Ruim 90 procent van provincie Noord-Brabant heeft toegang tot een breedband internetverbinding, maar vooral het buitengebied is niet aangesloten. "We spreken hier weleens over het Brabants mozaïek", vertelt Irene Lammers, Projectleider Digitale Agenda bij de provincie Noord-Brabant. Naast de dichtbevolkte stedelijke gebieden kent de provincie diverse 'vlekken' waar nog geen breedband is. In die buitengebieden wonen echter wel mensen, is landbouw en komen toeristen. Bovendien zijn veel bedrijventerreinen door hoge investeringskosten nog niet op hoogwaardig breedband aangesloten. "We hebben als provincie een aantal 'maatschappelijke opgaven', zoals leefbaarheid en bereikbaarheid van het platteland", licht Lammers toe. "Voor onze landbouwsector hebben we de grote opgave om het aantal megastallen te beperken en de sector reageert daarop door steeds slimmer te produceren – met nieuwe technologieën – en door op verschillende locaties te beginnen. Voor de communicatie tussen die verschillende locaties heb je breedband nodig. Voor de drones die over de aardappelvelden vliegen en daar informatie over doorgeven ook. Brabant is een hightech-gebied en we vinden dat we een goed vestigingsklimaat bieden voor bewoners, bedrijven en toeristen. Voor de strategische ambities die we als provincie hebben, willen we onze digitale infrastructuur verder uitbreiden."

Leerervaring

Enkele jaren geleden benaderden enkele instellingen en ondernemingen de provincie om aan te geven dat er behoefte bestond naar meer breedband in het buitengebied. Lammers besloot ze uit te nodigen voor een aantal overlegsessies. "Het provinciebestuur nam het als speerpunt op en gaf opdracht te verkennen hoe groot het belang precies was voor de economische ontwikkeling in de provincie. De bevindingen legden we vast in een visiedocument. Toen ontstond het idee om er een fonds aan te wijden om die gebieden te beglazen." De markt voor breedband is in Nederland geprivatiseerd. In 2009 verkocht de provincie haar aandeel in energiebedrijf Essent, inclusief kabelnetwerken, voor ongeveer EUR 3 miljard. Een deel van die opbrengst besloot de provincie te investeren in een aantal fondsen op het gebied van energie, natuur, innovatie en breedband. In 2014 kreeg de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) de opdracht invulling te geven aan het Breedbandfonds. De provincie stelde daar EUR 50 miljoen voor beschikbaar. Deze fondsgerichte aanpak ging van start met een pilotfase, waarin de provincie leerervaring opdeed als aanjager van een initiatief dat de BOM vervolgens tot wasdom moest brengen. De BOM vroeg Rob van Arkel om zich als fondsmanager over het fonds voor breedband te ontfermen. "Met breedbandfondsen was in binnen- en buitenland nog weinig ervaring opgedaan", vertelt hij. "Maar andere provincies, zoals Friesland, Overijssel en Gelderland, waren erg geïnteresseerd in fondsvorming. We hebben elkaar daarom opgezocht en kennis uitgewisseld, over bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de landelijke telecommarkt en over de wijze waarop financiering voor buitengebieden en bedrijven beschikbaar kan worden gesteld."

Revolverendheid

Zo begon de BOM in opdracht van de Provincie de financiering voor uitbreiding van het breedbandnetwerk met een eigen fonds uit te zetten. Van Arkel: “Het fonds is gestructureerd op het gegeven dat aansluitingen op snelle netwerken met name in de buitengebieden en op bedrijventerreinen zo duur zijn, dat marktpartijen niet in staat zijn om daar rendement uit te halen met hun investering. Er zit dus in feite een tekort op de capex. Om het niet-rendabele deel terug te verdienen zou de gebruiker eigenlijk een extra bedrag op het vastrecht moeten betalen. Maar voor de aanleg moet het geld al veel eerder beschikbaar zijn. Met leningen financieren we maximaal 50% van de totale aanlegkosten, als overbruggingskrediet waar de aanleg mee kan worden gestart. Maar de rest zal ook gefinancierd moeten worden, door een marktpartij, bancaire financiering of het verstrekken van garanties – via gemeenten, bijvoorbeeld.”

In de pilotfase bleek de lening vooral door kleine projecten gewild. “Daaruit bleek dat het voor het fonds een vrij dure aanpak is”, zegt Van Arkel. “Het kost veel tijd om deze projecten te begeleiden en goede financieringsafspraken te maken. Er zijn vaak publiek-private constructies voor nodig, er zijn burgers en bedrijven nodig die abonnementen afnemen. De risico’s zijn bovendien vrij groot. Bij de evaluatie van de pilotfase kwamen we tot de conclusie dat het model mogelijk niet ging leiden tot een revolverend fonds. We zijn toen gaan kijken welke alternatieven er waren om voor het hoofdfonds wel tot die revolverendheid te komen. Alle initiatiefnemers zijn, indien zij aan het investeringsreglement voldoen, welkom bij het Breedbandfonds. Maar door naast leningen en garanties ook risicodragend te participeren, zouden we grotere partijen kunnen interesseren of kleinere projecten combineren onder een of meerdere professionele beheer- en servicekoepelorganisaties. We kunnen dan meeprofiteren van het rendement op de wat langere termijn, waarmee we de fondsmanagementkosten beter kunnen afdekken. En door de professionele exploitatie van netwerken te bevorderen, verlaagt het risico.” Zo kan het Breedbandfonds de grote investeringen in de aanleg van de benodigde breedbandinfrastructuur revolverend maken.

Lange looptijd

In het ontwikkelingsproces van het Breedbandfonds adviseerde Zanders bij het structureren van het fonds. Zo is er een portfoliomodel ontwikkeld om de verschillende breedband-business cases mee te kunnen doorrekenen. Provincie Noord-Brabant was al enkele jaren treasury-adviesklant van Zanders, onder andere op het vlak van investerings- en beleggingsbeleid en financiën. En vanuit die achtergrond raakte Meindert Jansberg in gesprek met de provincie over fondsvorming. Dat leidde ertoe dat een aantal zaken werd aangepast. Van Arkel: “We moesten naar grotere projecten, de kleinere projecten beter ondersteunen, de mogelijkheid van participatie openstellen en een berekening maken van de fondsmanagementkosten die tot revolverendheid kunnen gaan leiden. De kennis die bij Zanders aanwezig is over de wijze waarop zo’n fonds werkt, heeft daarbij enorm geholpen.”

Het mondde uit in een model dat in het investeringsplan is meegenomen en waarmee de BOM de opdracht kreeg het fonds daadwerkelijk uit te gaan voeren. Het fonds heeft een lange looptijd, tot 2038. Dan moet er weer EUR 50 miljoen op de rekening van de provincie staan. De investeringen vanuit de fondsen zijn niet de traditionele of gebruikelijke vorm van subsidieverlening. Ondernemers, gemeenten of maatschappelijke organisaties kunnen bij het fonds een business case indienen. Bij medefinanciering draagt het Breedbandfonds altijd voor een beperkt deel bij aan de financiering. Het hoofdfonds van de provincie richt zich uitsluitend op netwerkinfrastructuur investeringen, zoals de aanleg van het netwerk met dark fiber, de glasvezels die nog niet in gebruik zijn genomen. “Die infrastructuur heb je eerst nodig om de dienstenaanbieders vervolgens te kunnen verleiden tot het leveren van diensten over deze netwerken,” licht Van Arkel toe.

Stapsgewijs

Nu het fonds er is, hebben diverse partijen bij de BOM een investeringsaanvraag ingediend. “We hebben met een leerzaam maar tijdrovend dossier te maken gehad, maar de elf aanvragen die we in de pilotfase kregen, zeggen iets over de belangstelling voor het fonds”, vindt Van Arkel. “Veel lokale partijen zijn het van de overheid gewend dat ze subsidie verstrekken. In die zin roept de revolverendheid van deze fondsen bij deze partijen de vraag op of wij niet een bank zijn geworden. Wij maken echter alleen middelen beschikbaar die bancair nu niet financierbaar zijn. En we doen dat onder voorwaarden die uitermate gunstig zijn voor de vrij risicovolle projecten waar we in zitten. Nu het totaalbedrag van 50 miljoen door de provincie beschikbaar is gemaakt, hebben zich veel meer partijen gemeld die een groter gebied willen gaan verglazen. Het fonds dient een doel, daar ben ik echt van overtuigd”, aldus Van Arkel. Jansberg knikt instemmend: “Daar waar de markt dergelijke ontwikkelingen laat liggen, maakt de provincie middelen vrij en zet die samen met marktpartijen revolverend in, omdat het belangrijk is om de Brabantse economie en de leefbaarheid van het platteland te blijven ontwikkelen. Het interessante van het hele fondsenproces was dat de provincie van een heel globaal idee – het maatschappelijk inzetten van fondsen vanuit de investeringsagenda van de provincie – tot concrete fondsen is gekomen. Stapsgewijs, met fondsvoorstellen en business cases.”

Het totstandbrengen van het fonds kostte ruim twee jaar, vertelt Lammers. “De fase van goedkeuring door de Europese Commissie heeft bijvoorbeeld ook bijna een jaar gekost. Daar gelden uitgebreide investment guidelines en die hebben we, in samenwerking met andere provincies, toegepast op het construct fondsvorming.”

Interprovinciale samenwerking

Van Arkel: “In het ontwikkelingsproces is de kenniscomponent ook een belangrijke factor geweest. De kennis die wij hebben opgedaan, stellen we ter beschikking – beleidsmatig als provincie, maar ook organisatorisch en commercieel vanuit de BOM.” Het breedbandloket past daar ook goed in. Dat is een aanspreekpunt voor breedband, waar gemeenten en burgers terecht kunnen. Lammers: “We hebben een website en een community ingericht, beheren een actief Twitteraccount en proberen zo met iedereen die in het onderwerp geïnteresseerd is contact te leggen en ze te voeden met ideeën en kennis. En we willen ook vooral mensen met elkaar in contact brengen om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. Het breedbandloket vindt steeds breder weerklank; ook andere provincies nemen het idee over en het ministerie is bezig een centraal breedbandloket in het leven te roepen.”

De samenwerking tussen de provincies is er dus in alle fasen geweest: eerst bij de beleidsvorming, daarna voor de staatssteunaanvraag bij de Europese Commissie, vervolgens bij de fondsvorming en ten slotte ook met het breedbandloket. “Die interprovinciale samenwerking heeft erg geholpen bij het versnellen, professionaliseren en aansluiten. Daarnaast wordt de regionale overheid steeds meer een van de actoren in het maatschappelijke veld, in plaats van een autoriteitgevende middelaar. Door veel geld beschikbaar te stellen, stel je je als overheid kwetsbaar op, terwijl je als provinciale overheid ook met burgers moet gaan samenwerken. Dat alles maakt dit tot een uniek dossier”, besluit Lammers.